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A医学美容医院员工绩效考核优化方案研究
发布时间：2023-10-30 15:26
摘 要 I
Abstract II
绪论 1
（一）研究背景及意义 1
1.研究的背景 1
2.研究的意义 2
（二） 国内外研究现状综述 3
1.国外关于绩效考核的的研究 3
2.国外医院员工绩效考核标准的研究 4
3.国内研究现状 7
4.研究现状的综述 8
（三）研究的内容和方法 9
1.研究的内容 9
2.研究的方法 9
一、理论基础 10
（一）绩效考核的基本理论 10
1.绩效考核的概念 10
2.绩效考核的目的 10
（二）绩效考核的主要方法 11
1.目标管理法 11
2.关键绩效指标考核法 11
3.360度绩效考核法 12
4.平衡计分卡绩效考核法 12
二、A医学美容医院的发展现状与绩效管理现状分析 14
（一）A医学美容医院的概况 14
1.A医学美容医院的简介 14
2.A医学美容医院管理模式 14
3.A医学美容医院技术水平 15
（二） A医学美容医院人力资源概况 16
1.人力资源整体情况 16
2.人力资源的构建 16
（三） A 医学美容医院绩效考核的现状 18
1.绩效考核指标的制定 18
2.经营绩效考核的组织 20
3.经营绩效考核结果应用 21
三、 A医学美容医院绩效考核存在的问题和原因 22
（一） A医学美容医院绩效考核存在的问题 22
1.考核主体不明确 22
2.考核指标不完善 22
3.考核流程不合理 23
4.考核周期不科学 23
（二） A医学美容医院绩效考核存在问题的原因分析 23
1.缺乏完善的绩效考核体系 23
2.绩效指标体系缺乏科学性 25
3.绩效考核观念不到位 25
4.考核定位模糊 27
四、 A医学美容医院绩效考核的优化方案 27
（一） 建立与管理配套的科学绩效体系 27
1.树立人本理念，合理制度设计 27
2.建立知识型员工的绩效管理体系 28
3.完善绩效考核的流程和体系 30
4.绩效管理的配套工作 31
（二） 建立基于价值的平衡计分卡绩效指标体系 32
1.基于平衡计分卡的A医院绩效考核设计的构想 32
2.A医学美容医院平衡计分卡的指标体系的设计 34
3.实施平衡计分卡考核应注意的问题 37
（三）建立战略文化引领的科学绩效观 38
1.重视员工参与绩效管理 38
2.建立绩效考核反馈控制系统 38
3.建立多层次的薪酬分配机制 38
4.树立价值与公平理念，建立绩效文化 39
五、结论与展望 41
（一） 结论 41
（二） 展望 41
参考文献 43
附录 47
致 谢
论文独创性声明
绪论
（一）研究背景及意义
1.研究的背景
随着我国市场经济体制的逐步完善、知识经济与全球一体化时代的到来，以 知识和信息技术为主导的新经济迅猛发展，冲击着传统的思维模式和知识结构， 对于医疗健康服务业的机构——现代民营医院，将是人类生命科学和价值革命之 间的联动。民营医院（Private hospitals），是指由社会出资以营利性机构为 主导所办立的卫生机构，主要有医学美容医院、整形外科医院、妇产（科）医院、 眼科医院、耳鼻喉科医院、皮肤病医院和口腔医院等诊所、医院及服务机构，设 立的主要形式是有限责任公司。对医疗界而言，新医改为医疗行业的价值和医务 人员价值重估提供了可能，调动广大医务人员工作积极性也列入了医疗改革的纲 目中。
民营医院面临着日益激烈的国内和国际市场竞争，医院之间实际上还是关于 人才以及管理方面的竞争。在将人作为第一考量因素的医院发展主旋律下，越来 越多的民营医院管理者体会到医疗服务。
人才仍是医院的核心竞争力，而通过绩效考核体系的构建与设计，运用考核 体系,发现优秀的医疗服务人才，规范员工的行为,适宜地进行激励与鞭策，是医 院进行管理的关键规划措施。
医院在效益评估领域的特殊化展示有两个领域，一是医院作为提供健康服务 的机构，既要做好医疗技术和健康服务管理保证医院的生存和发展的特色，更要 体现医疗的公益性要求，实现经济效益和社会效益的平衡增长，绩效考核要体现 其二重性。二是医院从业人员多属于知识型员工，越是知识型员工，越需要得到 个人价值的认可，包括在学术水平、社会地位、经济价值等方面的认可。如何正 确何评价知识型员工的绩效、体现他们的价值，调动他们的积极性，如何激励医 务人员展现自身的价值，从而为医院创造经济价值，对医院绩效管理和绩效考核 提出了更高的要求。
医院以医疗技术为媒介，获得组织发展以后，并没有对前沿管理论述以及途 径的规范化把握，传统的绩效考核多数只考核结果，不注重考核过程，对员工更 多的是控制和监督，而不是沟通和互动。医院应根据自身特点，设置有效的考核 指标体系，注重考核的系统性，把绩效考核作为整体绩效持续改进和提高的手段 之一，并配合适当的激励手段，以实现医院战略目标。
A 医学美容医院是 1997 年由中山医科大学和中国第一医疗健康期刊《家庭 医生》杂志社整合优质整形专家资源联合创办的医疗机构，是华南地区首批民营 企业性质的医学美容专科医院，主要的客户是全球广大爱美者。医院题词“弘扬 中山精神 坚持科学发展，为人类美容医学贡献力量”。医院开设了整形、皮肤 美容、修复美容、牙齿美容等多个科室。融合前沿美学需要以及艺术审美、我国 当代塑美装备、坚持精细整形精神，持续开展讨论以及归纳经验，技术优化升级。 这些年来，A医学美容医院的技术和服务得到很多求美消费者的一致认可，变成 很多爱美人士追逐梦想、实现梦想的理想桥梁。因此，以A医学美容医院企业经 营管理服务为例，探讨民营性质的医学美容医院绩效考核体系，一方面对推动医 学美容医院绩效考核体系的持续改进起到有利的促进作用，另一方面对其他医学 美容医院的绩效考核工作也可起到一定的借鉴作用。
2.研究的意义
绩效考核是提高员工绩效和组织绩效的重要途径。对医学美容医院绩效考核 体系的研究，主要有以下几点意义：
(1)体现医学美容医院以人为本的经营理念
医学美容医院的价值观是要面向广大求美消费者，以求美客户的需求为行为 取向，传递最大价值给求美者。在医学美容医院持续改进、工作过程完善、尊崇 专业技能和知识的追求中，医学美容医院从业者的价值也要有更好的人力资源政 策来激励，帮助他们进行职业规划，体现人本理念，充分发挥最大潜能，使员工 实现个人价值目标的同时实现组织目标。
(2)丰富医学美容医院员工绩效考核的理论
没有评价，就没有管理，与其他管理实践一样，绩效管理与绩效考核也面临 着如何提高实际效用的问题，本文研究的意义在于阶段性总结医学美容医院在绩 效管理中的得失，并针对医学美容医院相关人员，特别是销售型医生的性质以及 职位标准，形成民营医疗行业的效益考评指标，在此基础上介绍平衡计分卡在医 学美容医院绩效考核中的应用，丰富了医学美容医院人力资源考核的理论，使医 学美容医院绩效考核更加系统和准确有效。
(3)对医学美容医院提高组织绩效有借鉴意义 通过这项实证案例研究和分析，探索出一些符合时代特征、体现医学美容医 院特点的效益评估创建的特定准则以及前沿手段，有效体现出绩效考核对完善民 营医学美容医院管理制度和提升医务人员队伍素质的重要作用，从而对中国医学 美容医院在医疗美学领域的绩效评估创建给予能够发展的意见以及范例。
(二)国内外研究现状综述
1.国外关于绩效考核的的研究
Tsu-Ming Yeh (2014)认为，在经济全球化加剧下，各行各业面临很多因素 的考验，产品和技术需要不断的更新和缩短产品的周期，这逼迫着企业必须完善 绩效指标来促使企业绩效管理的发展。KPI很大程度上能帮助企业制定正确的战 略，使企业提高经营效益，优化资源配置，有效实现了企业发展目标。 Aliza Ramli (2016)认为，在现阶段市场激烈竞争中，改善企业内部环境对企业快速发 展有很大帮助，企业发展战略和日常管理以及技术创新是作为企业发展的核心。 很多企业要求人力资源部门建议一个灵活、完善、有效的绩效管理体系，能提高 企业的整体绩效。Koen Dewettinck, Hansvan Dijk (2013)研究了绩效管理体系 在企业中落实的情况以及对部门和员工之间有什么影响。根据目标理论、控制理 论以及期望理论来看，分析出绩效管理体系特征和员工绩效管理职能之间的关 系,反馈出绩效管理的结果，以及绩效管理的发展和程度。James Watkins (2004) 采用平衡计分卡的方式进行分析，针对企业发展战略以考核目标和指标进行分 解。考核的内容包括企业财务、流程、学习、客户。Adam(2008)提出KPI的缘起, 最早出现在英国，该职能作用当时体现在英国税收和战伤评价等方面。 Beard DF (2009)针对平衡计分卡的发展能力做进一步分析，包括了绩效指标平衡、财务与 非财务之间的平衡、有形资产方面平衡、绩效目标平衡以及评价结果方面平衡。 Marianne Torkko (2013)分析企业中的KPI指标，企业在运用KPI之后对经营发 展和产品的质量有很大的帮助，使得企业绩效管理水平达到良好的水平，对于同 行业的竞争有很大的优势，且强调企业在运用 KPI 过程中要推动企业经营往正确 方向发展。
2.国外医院员工绩效考核标准的研究
(1)国际标准
JCI作为全球卫生部门认可机构(Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations,JCAH0)是对医疗部门开展认证的附属单位，认证范 围是除了美国医院以外的其他部门。该机构通过医疗、护理、公共制度以及公共 管理等领域的全球专家组建。现在JCI己经为全球40多个国家的公立、私立医 疗卫生部门以及政府单位开展了引导以及评估；在这里， 13 个国家(涵盖中国) 的78个医疗部门得到国际JCI的认证。
JCI 的思想是凡是为病人提供服务，最大水平地让自己能够实现的目标得到 落实，在融合当地文化的前提下，创建合理的制度、措施以及步骤来激发其持续 进行品质的优化；JCI标准涉及368个核心以及非核心要求，包含1033小类目， 重点根据医疗、护理步骤中最核心的链条；另外该标准也关注公共装备和安全管 理、员工认证以及培训、品质优化、医院领导层级的彼此沟通和资讯操作等［1］。
(2)美国 由产权观点，美国的医院能够区分成政府医院、非政府非营利化医院以及盈 利化医院。美国政府开设的公办医院只是在所有医院中占了其中的27%左右，另 外的都是私立医院。这种医院的百分比框架，在一定水平中造成了社会第三者变 成医院评估的重点担负者［2］。
美国的医院评估单位重点涵盖发挥引领作用的医疗服务要求创设和效益评 估部门美国医疗单位联合评审委员会(JCAHO)以及美国医院机构(AHA)，也有部分 政府部门，比如健康保健调研和质量管理部门(AHRQ )。
上世纪初，美国在运用以及开发公司绩效评估的前提下，第一个进行医院评 审的相关事宜，同时创建一个推动医院品质的专门的评估部门；上世纪50年代 中期，美国外科学会和内科学会、医学会、医院学会以及加拿大医学会联合起来， 创建了“美国医院联合评审委员会”，这个部门开展公开医院评审手册，引领美 国医院开展评估工作，这个手册在5到6年间开展一次修缮工作；上世纪80年 代末期，“美国医院联合评审委员会”转型为“美国医疗机构联合评审委员会”，
这个部门深入开展评估公众医院，同时把评估目标发展到所有的医疗服务机构。
JCAHO 的测评有别于我国在医院评估方面的方式，并不是必须将所有等级进 行划分，而是将其资质进行评估；医院通过自主申请的途径。然而，因为美国的 部分政策要求得到 JCAHO 认可的医院才可以由联邦政府以及各州政府获得相关 的医疗以及医疗补偿的项目，同时很多商业医疗保险业必须有医疗部门利用 JCAHO 的评估，所以对美国的相关医院来讲，其对医院评估的方式就如同设置了 一个准入途径。
美国医疗质量的评估同监管就是通过卫生与人类服务部(HHS)下属的健康保 健研究与质量管理部门(AHRQ)开展的。在2003年以后，AHRQ每个年份公开一次 美国在医疗质量方面的总结以及在医疗区别化方面的总结(NHDR)，通过图文并茂 的方式来归纳其在医疗品质领域必须优化以及开发的层面。 NHQR 涵盖评估品质 的高效化、病人安全化、即时化以及将病人为重点这四个领域。 NHQR 这四个领 域一共包括 218 个系数［3］。系数分成步骤系数以及结果系数，第一种追踪医疗服 务的接受人员，第二种体现一些医疗保健的框架。
在 JCAHO 与 AHRQ 以外，《美国新闻与世界报道》每个年度的关键工程—— “最佳医院排行榜”也极具号召力。它评估的是医院在进行庞杂以及危机问题层 面的行为，评估系数各自是名声、死亡情况、病人安全以及别的保健等有关要素。
(3)英国
英国是开展国家级卫生服务政策的传统国家，效率不高和因为这个层面导致 的排队等待情况向来制约着其卫生服务水平的提高。英国卫生机构在21世纪初 引入医院星级评估政策。针对医院效益的评估重点关注在医疗品质以及服务水平 两个领域，其星级评估系统中重点关系到四个领域的主题：医疗服务、临床问题、 患者满意情况和医务人员的行为等。2001年只是根据NHS综合医院托拉斯开展 专门的评估，把这部分医院分成四个级别：运作效益突出的托拉斯得到3星级的 评估，综合运作突出不过无法够得上要求的是2星，必须针对部分特点重点的情 况开展优化的托拉斯为 1星，运作水平最低的不颁发任何星级标准。 2001 年是 开展医院星级评估的首个年度，指标系统还需要进一步提高，卫生机构今后会联 同 CHI 一起协调对指标系统开展开发以及优化，将涵盖专科医院托拉斯和初级卫
生保健托拉斯，在2002年以后针对NHS全部医院开展测评。
主要的评估系数涵盖四个种类：第一是九个重点系数，涵盖等待时间低于十 二个钟头的患者百分比、让全科医院评定成癌症病人同时可以获得专家门诊诊治 之前等待时间不多于两个星期的患者百分比、财务平稳情况、医院卫生情况、人 员工作时间提升的问题、门诊以及筛选时预定、第一次门诊诊治等待时间多于十 七个星期的次数、筛选式入院等待时间大于九个月的次数、患者等待时间大于筛 选式住院要求的次数、在门急诊的时间小于四个钟头的百分比，制约综合效益星 级最关键的系数是重点系数：别的三种各自是注重患者的系数、注重临床的系数、 注重容量以及效能的系数［4］。
（4） 新加坡
新加坡开展传统的双重卫生服务系统，其公立卫生网络涵盖两个集团，国立 保健集团和保健服务集团，针对两个卫生集团的年度总结我们能够发现，新加坡 的效益评估的关注的是服务品质、医疗开销、运作水平以及医疗服务安全系数四 个领域。
（5） 日本
1985 年，日本医师机构和厚生省纷纷创建了医院品质评估研究中心，着手 探讨医疗品质评估情况，同时公布医院自我评估系统。
1993年至1994年两年中，研究机构一致同意创建作为事业机构的第三者评 估机构，通过一系列科学的要去对医院开展公平的评估， 1995年7月着手创设 日本医疗部门品质评估机构， 1997 年着手进行评估工作。评估通过书面评估以 及访问评估相融合的途径开展。书面评估同时涵盖医院情况调研以及自我评估两 个领域，也就是首先通过五类调查表对医院的情况开展评估，涵盖医院调查表、 所有部门科室调查表、诊治水平调查表、财务运作调查表以及出院病人调查表， 主要展示所测评医院的主要作用；接着在全方位遵循医院主导权以及综合认可医 院自我开发水平的前提下，通过医院指出本单位现在产生的难题和处理对策，其 目标是认识这个医院对自己产生情况的了解水平。
最后的测评是利用专业评估调研人员到被评估的医院，针对评估要求，评估 原始指标以及自评成果，公正开展评估。评估内容分成下面几个领域：一是医院 的发展理念以及机构设置；二是区域人民保健必须的满足水平；三是诊疗品质的 保障；四是护理服务的合理化、科学化；五是病人认可水平以及满意水平；六是 医院运作管理的科学化［5］。
3.国内研究现状
一方面，就员工绩效考核的研究现状来看。贾宁宁，张春赢（2015）认为， 科学、合理的绩效评价指标的选择和决定是绩效评估的核心环节。评价结果可以 指导员工的行为，但影响的大小在很大程度上取决于评价指标的选择。李超 （2010）认为，绩效管理，其突出问题在于许多企业的绩效考核体系只是形式上 的，根本原因在于评价指标和标准的形式不科学，监督机制不健全，缺乏动力， 与绩效考核体系存在的问题，需要对评价系统进行改进和优化。李春梅（2011） 认为，设计缺乏科学实用的绩效考核体系；考核结果不够全面，评价和反馈不到 位；个人绩效和整体性能的分离；是企业绩效管理的主要问题。为了建立有效的 绩效管理，应制定详细的实施细则。
另一方面，就医院绩效考核来看，医院效益评估系统能否合理以及优化，同 医疗卫生工作开发水平有很大关系，并不只是一个科学分析的层面。到现在为止， 我国还没有创建起一系列优化、综合、可操作性强的医院效益评估系统和评估考 评方式，即使已经有很多专家在医院效益领域开展过较为规范化的分析以及探 讨，不过通过这些年有关报刊公布的文献资料来讲，这个分析大部分是零散、是 非规范化的，乃至于现在还无法构建一系列较为系统的指标系数以及制度来评估 其优劣情况。
郑见立在《公立医院绩效考核指标体系及评价系统设计》（2012）通过工作水 平、工作品质、科研和人力资源状况以及医德情况多个领域对宁波市五家市级综 合医院开展评估。由这个时期的医院效益评估系统能够发现，医院的社会效益愈 加受到关注，慢慢变成医院效益评估的关键。社会效益系数，综合体现出医院公 众评价以及病人满意情况等问题，对降低我国现在紧张的医院问题有很大的促进 效能。均衡评分卡是规划时效益评估系统的重点措施。 2005 年张帆、刘本禄指 出通过其在医院管理中运用的意见以及必须关注的情况，指出卫生管理机构的普
遍关注情况［6］。
刘楠在《公益性导向下平衡计分卡在公立医院绩效考核中的运用研究》 （2017）中认为医院效益评估是对医院综合工作的评估。综合就是医院规划式的、 综合的医院效益评估系统，需要有规划导向式、高瞻远瞩式、沟通式、立体式评 估标准，可以综合评估医院效益。另外给医院的规划方案开展分层总结，创建规 划层、战略层以及操作层系数。主要的医院宏观效益系数系统分成三个领域：医 院的重担竞争力系数、医院内部管理系数以及医院经济发展系数等［7］。
郭圆圆（2017）利用重点效益系数法，同时经过文字翻阅以及解构归纳，通 过特尔斐法融合层次解构法对医院效益评估开展分析，同时将复旦大学附属 6 所医院作为范例进行解构［8］。
杨震（2016）通过产权论述的层面同时融合效益化医院的性质，通过均衡评 分卡的效益管理模式，指出盈利化医院效益评估的创建步骤，也就是明确盈利式 医院的运作规划在财务、病人、步骤以及学习领域的效益系数和系数间的逻辑联 系，同时把这个效益评估系统纵向开发到医院的各个部门、人员领域，进一步构 建优化的效益评估系数系统［9］。杨梦珂（2016）针对机构效益评估有关论述，创 建可操作化的医院效益评估系统的定义和关键意义，同时学习外国同个领域的分 析成果，指出在形成我国可操作性的医院效益评估系统时，必须提高医院效益评 估系数的可操纵性论证，创建将品质为重点的可操作性医院效益评估模式，来优 化我国医院效益评估系统，以上评估系数系统展示出规划式效益［10］。
4.研究现状的综述
综上所得，医院绩效考核体系的创建会规避经典手工评估模式的问题，让医 院效益评估步骤资讯化，效益预警智能化，评估系数系统立体化，系数权重规划 合理化，总结分析深入化，对策支撑自动化，最后让医院效益评估更为高效、合 理、公正的目标得到实现。但是当前，医学美容医院的异军突起，对医疗美容机 构的绩效考核的研究仍然不够重视。因此，通过对A医学美容医院的绩效考核来 了解医疗美容行业的绩效管理的模式与方法，进而深入分析A医学美容医疗绩效 考核的问题及原因，然后提出设计及改进A医学美容医院绩效考核的方案。
（三）研究的内容和方法
1.研究的内容
本文从五个层面对A医学美容医院绩效考核进行了深入研究：第一部分主要 分析了本文的研究作用、研究思想、方法和论文结构；第二部分剖析A医学美容 医院的人力资源管理模式与绩效考核体系构建的历史沿革、运行情况以及效果， 分析医学美容机构的绩效考核的理念和特征对医院发展的影响；第三部分解构 A 医学美容医院的效益评估系统产生的情况和出现的因素；第四部分是针对问题提 出优化A医学美容医院的绩效考核体系的方案与建议；第五部分是结论与展望。
2.研究的方法
本文的写作是通过查阅文献、与省内各大民营医院同行进行交流学习，并结 合工作实际分析等方法来做研究的。
（1） 文献分析 利用搜集效益管理来论述文献以及相关知名公司效益管理实践有效经验的
相关材料，对效益管理有关论述以及现实范例开展详实分析，认识效益管理在公 司的主要利用。
（2） 同行交流学习 通过与同行相关绩效考核的管理者和经理开展有效沟通以及协调，针对同行
民营医院的效益评估的现实使用经验开展多层次的交流和学习。
（3） 工作分析法
通过深入了解A医学美容医院的绩效考核体系的整个运行流程环节，结合A 医疗美容在推行绩效考核过程进行工作交流，来获得所需的各种研究资料。
一、理论基础
(一)绩效考核的基本理论
1.绩效考核的概念
绩效考核(performance examine)，是企业绩效管理中的一个环节，是指 考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务 完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给 员工的过程［16］。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是 一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。本文认为，绩效考核， 就是评估和量化员工的工作效果和效率的过程，科学合理地制定评价和量化的标 准和过程，评估的结果将会及时告知被考核对象，帮助他们发现缺点不足并帮助 他们成长。在实施绩效考核过程中，通常遵循以下几个原则：客观、真实、科学、 合理、有效的原则；公平、公正、公开的原则；权责协调统一的原则；考核的结 果稳定可靠的原则；考核制度化、常态化的原则；操作简单、时效性强、考核成 本适宜的原则。
2.绩效考核的目的
绩效考核是效益操作的一个关键领域，它利用对机构以及人员的工作开展规 划、评估、优化，最后让其工作行为以及工作生产同机构的规划相统一的步骤。 它是员工和组织绩效的一个全面之路，效益评估不只考量工作的成效，更关注工 作做法以及步骤，找出问题进行纠偏，以确保组织目标的实现，其基本思想在对 绩效的持续改进。
绩效考核目的，主要在其一是促进组织愿景与使命的实现。绩效管理通过系 统科学的方法将组织的目标层层分解为部门目标和个人目标，通过定性指标和定 量指标的评价、分析来修正工作行为和态度，最终促成个人目标、部门目标乃至 机构规划的发展和落实执行。其二是人力资源管理以及制度方案的基础。利用人 员效益资讯的获得，是员工调配、职位变动、晋升的依据，体现管理的知人善任； 考核中能够发现员工的长处与不足，可针对性更强地对员工进行培训提供依据； 辅助员工进行职业规划和选择职业发展路径。其三是确定公平与效率原则的薪酬 分配，确定劳动报酬的依据。其四是为组织和成员建立沟通平台。最后绩效考核 有其法律价值。现代社会对组织人力资源管理规范化、法制化进程的推进，人力 资源管理的各个活动都要受到社会公平劳动就业组织的监督。绩效管理和考核的 各个环节的各项记录和绩效考核体系的建设，为避免干涉和制裁提供了证明，支 撑了组织人力资源管理的日常举措。
二)绩效考核的主要方法
1.目标管理法
业绩/结果导向绩效考核法中较为代表式的措施是目标管理指标法(MBO)。其 指导理念是把大规划细化为一个个小规划，这种方式通过德鲁克提出后，在 1950 年正式论述成书，受到全球各个领域的极大推崇以及有效运用。
目标管理现实上是企业的人员能够和企业管理相融合的一种措施，利用企业 的领导者以及员公一起商议，按照流程来明确所有工作规划。它的主要思想是将 公司人员的自我管理为重点，主要的规划实行，通过有关的规划领导者自行开展， 通过监管以及彼此对比，通过这样的方式持续优化自己活动，最后让规划的方案 都得以落实。目标管理十分关注人员本身在工作中持续对自己所产生的错失、缺 陷和成绩进行自我反省，利用持续自省来持续优化工作水平。这种管理的方案把 评估的重担注重在工作的成效上，是融合这个人员在日常工作中所发挥的效能高 低来评估一名员工，进一步让评估更有参考性以及实效性。
和一般的管理措施、模式相对比，其更关注个体的作用要素，不过目标管理 法的优势就是机构管理者形成个体同机构间的规划关系，让其更关注成果或者说 效益的评估，目标管理法通过持续反复的步骤以及顺序，往往分为规划的明确、 落实其方案的规划和检查、评估以及考核所获得的效果三个层级。
不过目标管理法在一定程度上也是有缺失的，现实开展起来产生规划无法明 晰构想的情况。机构中的很多规划无法进行量化、落实化；规划管理中所指出的 设定不是全部实际存在的；规划设定也许增加管理的经济投入；有时奖惩不一定 都可以同工作的规划相匹配；其公平化也无法获得保障，乃至其规划管理的效果 受到极大打击。
2.关键绩效指标考核法
关键绩效指标(Key Performance Indication, KPI)，是指利用所必需管理 的职能，譬如一套的工作步骤的进行到完成链条的关键系数或者指标开展明确、 收集、总结统计来开展评估、计算工作步骤效益的途径。是能够把机构、部门、 公司的规划大致目标细化成可以开展也能做到同时发挥效能的长时间计划落实 的技能，也是开展有成效的效益评估、审核的一类主要模式。
医院能够将服务病人为基础，诊断、治疗、转换部门、住院、转员为一体化 的链条开展重点效益系数的创设，同时通过医院所有科室负责人当作考核效益系 数法中明晰所有部门的重点职能，构建主要系数，另外创设好下级的效益评估系 数以及要求。
量化工作作为效益评估的前提，它是效益评估开展的基础。普遍来讲公司人 员的重点效益评估系数大致上通过四项到八项为标准。另外，重点效益系数还需 要遵守一个十分关键的规律，也就是“SMART原则”规律来确保重点系数创设的 科学化。
3.360 度绩效考核法
360度绩效考核方法又称为360度评估、综合效益评估法，是一类较为优化 综合的效益评估模式。它得到被评估人员资讯的模式是同被评估人员相联系，是 来自被评估人员的上级领导者的由上至下的各种反馈（上级），来自同个等级工作 者的反馈（同个层级），来自下级的由下到上的反馈（下属），来自于公司里面以及 外面的反馈，从各个不同的领域对评估人员开展综合评估，最后把评估成果利用 反馈步骤来反馈给被评估人员，进一步可以形成被评估人员的考核做法同时增强 工作水平的目标。 360 度效益评估也就是全方位运用以上各种评估人员开展综合 的评估。
360 度绩效评估的优势在于:优化了经典的直接从主理评估下级的评估体 制，可以规避经典的评估中较常出现的情况:“居中情况”、“光环反应”、“偏 松或偏紧”、“个人偏见”以及“评估的缺陷”等等；高水平关注顾客评估人员， 对增强顾客满意水平有所促进；利用同级之间的彼此评估，人员之间能够提升彼 此认识。
360 度绩效评估模式的缺点：经济投入大、时间投入高、开展有较大的难度； 评估资讯无法规避地出现部分问题：较为容易出现非正式机构，制约评估公平化。
4.平衡计分卡绩效考核法
平衡计分卡指的是通过财务、客户、学习与发展和运作管理等四个维度，让 机构的规划方案得到合理细化，获得主要的、可实施的评估系数，隶属一种开发 时间不太长的新颖的绩效管理系统。在以前的评估审核制度中，针对效益系数开 展的是简单的评估模式，而由于这种模式的指出，效益评估的要求更为多样化、 更综合化。把如顾客、内部运作步骤等业绩来源驱动要素融入评估解构系数中。 平衡计分卡被学者提出以后，其含义以及延伸在多年来的行业管理者努力后得到 了开拓，同时也获得相当多的成效。通过根据情况明确目标的方式，进一步把它 转化成企业的规划方案在原来体制规划的前提下。
（1） 财务系数重点是根据公司的运作情况和其增强效率开展解构，利用解 构公司财务目标问题，对其规划状况开展解构。往往运用高频率的财务系数有资 本负债百分比、资产收益百分比等。
（2） 根据客户维度，着重指出必须利用哪种途径推动市场占有率的合理增 加，怎样增加其在同领域中具备的重点开展工作，通过这样的方式来落实其规划 方案，对落实情况的综合评估。这个时候，针对市场占有百分比，能够联合其所 处领域和公司的主要开发特性来推动让市场占有百分比得到持续提升。利用对顾 客和其所在的消费领域的解构，让公司同客户之间的协调制度、反馈制度的合理 分析得到实现，能够通过有效沟通频率、顾客投诉等层面不断开展解构。利用以 上解构可以得出所有维度系数之间是彼此关联的。
（3） 内部运作层面，其重点规划是让公司的方案目标，可以同公司的运作 操控合理连接起来，或者说让公司运作关键的最后目的是为公司的长远开发提供 服务的，通过这样的模式来实现其运作效能的增强，来促进其规划目标的合理落 地。主要来讲，指的是利用对公司现在的科研步骤、经营流程等开展解构，针对 所有步骤表示的问题开展优化，同时提高技能创造的投入水平，促进公司生产水 平和管理效能的统一开发。
（4） 学习与发展的目标为其他三个维度的考核目标提供了基础架构，是驱 使计分卡三个层面获得预期效果的动力。面对激烈的行业竞争，企业的管理和能 力已不能确保未来业务目标的实现。减少对企业学习和成长能力的投入可能在短 期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来无法预估的打 击。学习和发展层面的考核指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权 与相互配合方面。
二、A医学美容医院的发展现状与绩效管理现状分析
（一）A医学美容医院的概况
1.A医学美容医院的简介
A 医学美容医院是企业联合《家庭医生》杂志设立的盈利性的整形美容医院 （ Familydoctor Plastic Surgery Hospital of Sun Yat -sen Medical Univers it y）,其处于广州市政治文化中心区，是华南地区早年间开设的私立性 质的整形外科医院之一。
医院开设六个部门——整形美容、微整形、皮肤美容、口腔美容、运动医学 科和麻醉科，医疗服务内容包含：乳房塑形、五官美化、自体脂肪移植、预防老 化、减脂减肥、皮肤修缮、祛除色斑色素、牙齿种植、口腔美化、毛发移植等。
医院向来秉承创新开放思想，构建出一支优良的团队，在面部五官精雕塑形、 乳房塑形与优化、奥美定清除与完善、结构化脂肪移植修复、激光整形、注射美 容、疤痕祛除等美容外科层面，向来维持高要求。医院还融入规范化的塑形外科 装置和激光美肤装置，开设了超净化层流手术专区，运用医疗信息管理系统，给 更多的爱美人士提供更优质的服务。
医院还长时间同享有盛名的塑形美容部门、学院维持业务沟通和协调，是我 国进行塑形外科沟通的媒介，每年和很多来自美国、法国、瑞士、日本、韩国、 中国香港、中国台湾等区域的医学专家联合服务，在塑形外科行业具备极大的号 召力。2012 年国家卫生机构（现卫计委）为其进行授牌创建内镜微创乳房塑形与 修复部门，同时是第四届全国塑形外科医师内镜资格培训大会内镜培训部门。
2.A医学美容医院管理模式
医院创建了齐全的企业法人治理部门和新颖的医院运营方式，开展董事长管 理下的总经理、院长发展体制。总经理、院长通过董事会授权，总经理全权担负 医院的综合运作、市场发展、成本计算、效益预估。院长重点负责医学美容手术 项目的品质监管、人才梯队创建和学科创建与开发。管理制度开展行政与医疗管 理各行其职、开展强强合作；行政与医疗操作彼此融合、彼此监管；行政给医疗 管理进行服务，医疗管理给求美者以更好的服务；所有发展将爱美人士作为重点，
将消极接受病人转为积极服务，为求美客户服务。
行政给医疗进行服务的管理措施的特性是行政同医疗操作各行其职、两条线 双重管理，另外行政与医疗管理彼此融合、彼此监管，进一步构建行政与管理立 体化给医疗进行服务，行政管理和服务渗透到临床纵深，将专家型人才从繁重事 物中解脱出来，专心医疗质量、科研、人才梯队培养工作。医疗管理全身心为求 美者服务。这样医院需要的专业管理人才和专业医疗人才各司其责，实现现代化 医院的人力资源有机组合，达到专业人才做专业事，取得最佳效果。
医院引进德国 SAP 软件，建设开发包括 HIS、LIS、OA、PACS 等医院管理的 全流程医院管理信息系统，将各项管理工作纳入信息化管理系统中，并实现院际 间的全链接，在信息技术高度发展之时布局强大的医院信息管理系统。
3.A 医学美容医院技术水平
A 医学美容医院是华南地区首批整形美容专科医院。医院传承中山医科大学 百年学术精神，恪守专家办院科技先行的科学理念，是集教学、科研、临床、服 务为一体的大型整形美容机构，凭借专家云集的技术实力和与时俱进的创新能 力，锻造中国整形美容领军品牌。数十多年来，医院积累了上百万计的临床成功 案例，在华南在中国乃至东南亚地区享有盛名，被业界与求美人士誉称为“中国 人的家庭整形医生”。
A医学美容医院视医疗技术人才为事业战略伙伴和企业第一核心资源，A美 容医院尊重每一位员工的才能，致力于发扬每位员工的智慧。A美容医院鼓励员 工快速成长，努力为员工提供畅通的发展渠道和创造可持续的发展空间，追求与 员工共创价值，共享价值，共同进步，共同发展。A美容医院以真挚的诚意、优 秀的文化，丰厚的待遇，广阔的空间，邀请有志于在整形美容行业的高素质的人 才，引领行业标准，共创百年美容医院。当代整形领域发源地的第一例美容外科 手术，如颌面修复、乳房修复、形体修复、妇科修复和口腔修复全国第一次手术 都在这个医院开展，涵盖当代整形领域开发基础的我国首台麻醉术以及首张 X 光片也都在这里开展， 2006 年，“奥美定”并发症爆发之际，医院组建专门的 临床攻关小组，主动承担卫计委（原卫生部）应急项目奥美定取出修复的工作， 同时在全国范围内发起大型公益活动 “拯救乳房•中国行动”，帮助众多奥 美定受害者修复乳房，脱离奥美定材料的威胁。
A 医学美容医院以科技为本，斥巨资不断引进当下高端的技术设备，包括迈 瑞监护系列、美国 Visia 皮肤检测仪、美国 Candela595 染料激光、蜂巢皮秒、 美国U1 thera极线音波拉皮（超声刀）、洛玛非剥脫激光、第三代Thermage （热 玛吉）、以色列飞顿系列、热拉提、舒敏之星、第四代微针射频、私蜜丽青春激 光等众多国际先进设备，保障手术质量和塑美效果。主要技术有轴型皮瓣的临床 运用，乳房重建技术、自体脂肪移植及组织工程学技术的应用。
（二） A医学美容医院人力资源概况
1.人力资源整体情况
A 医学美容医院的医生、护士以及行政、后勤员工共 437名。其中各类医生 67 人，占全院人数的 15.33%；护士 211 人，占全院人数的 48.28%；行政人员 57 人，占全院人数的 13.04%，后勤人员 102 人，占全院人数的 23.34%。医生和护 士按等级多为担任医院的医疗、美学顾问、医务助理等工作。
23.34% 15.33%
13.04% 48.28%
■各类医生 护士 ■行政 后勤
图 2-1 A 医学美容医院人员分布图
2.人力资源的构建
A 医学美容医院是以院长统一领导下，对人力资源管理方面进行积极投入， 除了引进医疗专家和技术外，还在此基础上建立各类服务人员的培养体系，不断 提升、挖掘人力资源，建设可持续发展的医院人才梯队。
（1）专科医生的基础和临床素养 在基础培训方面，由医院的培训中心结合医学美容的特点，采用临床轮转和 以医疗美容为中心的交叉学科的理论培训。
在临床培训，根据不同级别的医生，制定临床训练的项目及项目完成的手术 例数或病例数。通过医院专家考核小组进行考评，取得整形外科手术项目合格证， 从而获得不同级别的手术资格。
完成基础培训和临床培训的医生，根据不同的类别会定期输送到国内外一流 的医学美容医院进行深造。
通过专科医生培养体系已形成，A医疗美容医院介入治疗的手术医生从开业 的 3 位到现有的 16 位。整形外科手术医师由开业的 3 位到现在的 15 位，达到完 成各类医疗美容外科手术的能力，并培养出具有丰富医疗管理经验和医疗水平的 28 位病区主任和病区资深主任。
（2）人力资源提升纳入医院人才战略 员工培训和人力资源内涵建设纳入医院人才战略中，构建了适合医院自身运 营模式的培训体系。
1） 医疗人力资源管理理念
A 医学美容医院强调以学习为动力，强化教育培训，认识到人力资源具有实 际价值，注重整合素质，把道德、文化、专业、身心融合入人力资源内涵建设之 中。
2） 培训组织架构
A 医学美容医院专门设置了人力资源培训中心，其直属总经理办公室，专门 负责组织和管理员工的培训工作，实施不同类别的医疗美容的培训，另外培训中 心还承担护士及医生基础技术的培训，而相关科室则负责医生的专业技能发展。
3） 建立医师培训体系
根据医院的发展计划，制定每月、每季度及全年院内公共培训计划。医学院 校毕业1-3年的住院医师，经过A医学美容医院培训一年至一年半的时间可以成 为医师助理，然后再到临床实践1-2 年的时间就可以成为合格的医学美容专科住 院医生。
4） 培训的管理
在培训管理上，A医学美容医院把培训体系运行过程作为一个“计划一实施 —评估—改进”的管理过程，并建立了系统的制度和流程，核心内容包括：
培训内容：A医学美容医院的培训主要包括八大内容：岗前培训、素质培训、 礼仪培训、技能培训、咨询培训、美学培训、分级培训、阶段培训、岗位考核等， 把培训与考核及晋升结合起来，形成一个循环系统。
培训师资：培训老师须通过认证后才能具备培训资格。在培训过程中定期对 各类员工，特别是美学咨询顾问人员进行培训反馈及评估，及时对培训老师提出 改进意见或进行调整，以保证培训效果的真正落实。
上岗培养与在职培养：全部新到任的员工需要开展岗前培养和工作后的专业 培训，培训过程中指定带教老师“一对一”进行培训；老员工则根据自身的需求 情况进行分级设计，量体裁衣。
培训体系完善:根据对各科室的培训调查需求及分析，不断改进及完善医院 的培训体系；并且采取课堂讲解、美学案例分析、讨论会、辩论会、情景对话、 拓展训练、网络自助学习等不同的培训方式来达到培训的效果。
研修培训：医院鼓励并支持医护人员不定期参加国内、国外的专业知识培训、 进修或学术交流活动，医院也定期举办各类学术研讨会、使医护人员开阔视野， 提升专业能力。近年医院参加国际学术交流 32人次,国内学术交流 223人次。
（三）A医学美容医院绩效考核的现状
A 医学美容医院按照企业管理的方法，特别是借鉴星级酒店服务业的要求进 行管理，形成了独特的总经理院长管理体系，实现管理和技术的相互交融与促进。 一方面医院拥有在医学美容手术治疗领域的顶尖的医疗技术，受到求美者的信赖 和医疗服务市场的肯定，另一方面灵活务实的现代医院管理模式，特别是与财务 收入紧密相关的经营绩效考核也为医院迅猛发展奠定了基础。
作为民营医疗机构，在成立之初面对强大的国有医院的压力，首先要解决生 存的问题，要能在提供医疗服务的同时得到病人量和医疗收入的增长。在已建立 的坚实医疗技术平台上，增加医疗业务量让更多求美者受惠，让医院每个部门和 员工发挥积极作用，绩效考核是保障医院健康运营和发展，调动医务人员工作积 极性、最大限度发挥人力资源这个医院的核心竞争力的一个主要管理措施。
1.绩效考核指标的制定
（1）绩效考核指标的制定方法
医院以前主要采用关键业绩指标法（KPI）考核办法，对员工进行绩效考核。 医院针对开发的规划，划出工作关键，也就是医院价值预估的关键。同时明确有 关的因素规划，解构效益驱使要素，明细落实规划的工作步骤，把所有系数细化 至部门层级，使所有评估系数系统得到明确。最后，所有部门再深入细化，细化 成更具体的系数至各职位和个人。这些效益评估系数就是单位和人员评估的因素 以及基础。
图 2-2 医院目标分解示意图
这种业绩考核办法的建立和测评，将医院的目标分解到了个人身上，使医院 员工，特别是美容手术项目一线的员工找到自己的规划努力，对所有单位和机构 领导者的效益管理发挥着极大的推动效能。
（2）绩效考核指标体系的内容
医院对所有单位以及人员个体的效益系数开展评估与考核，考核指标主要围 绕医疗护理数量、医疗护理质量、医疗护理服务和医疗护理成本四个维度制定。
有关指标的选择与抽取，初步确定了医院的业务重点，也是适应医院发展需 要的主要内容，下面是A医学美容医院在某一年度内KPI的抽取与分解示例：
表 2-1 医院院级业务指标列表
业务重点 院级业绩指标
医护数量 门诊量 住院量 手术量 论文量
医护质量 病历书写 手术成功率 术后恢复
医护服务 求美者满意度 病人费用控制
医护成本 科室经营毛利润
人员配备 员工满意度
通过上述院级关键绩效指标的明确，医院的总体目标就得到了具体的执行。 然后将这些总目标分解为部门和人员的个体规划，在个体规划明确了之后，明确 了与之对应的评估要求。大致上来讲，系数指的是由哪个领域评估或审核工作， 处理“评估什么”的情况；而要求指的是在所有系数中各自必须构建哪种程度， 处理“被评估人员如何做，做多少”的情况。医院在单位和个体层面的指标选取 据科室特点和岗位要求而定。
科室考核指标——介入中心考核指标
工作总数系数：介入手术的数量（根据手术分等级）、各科求美客户总数 工作品质系数：并发症的出现比例、院内感染出现比例、医疗问题及纠纷总 数、纠纷赔偿的资金
成本操作：科室经济投入在医院预算的层面上，单病种开支要求超标数百分 比、机器设备利用水平、沉没资本百分比等。
医疗服务系数：所有常规医疗系数、优质服务系数达到ISO要求。
个人评估系数——美容项目手术医生评估系数
工作总数系数：收治求美者数量、治疗疑难危重病患总数、手术的次数（根 据医院限定的手术分级要求）。
工作品质系数：诊断符合百分比、美容手术成功百分比、外科手术切口甲级 恢复百分比、甲级病案百分比、医疗缺陷出现百分比等。
经济投入管理：病人平均住院的时间、管辖病人费用水平在标准范围内等。 医疗服务：就医求美者满意度不低于 90%，投诉率低于5%，出勤率控制。 因不同岗位要求的知识背景、劳动强度、风险程度不同，通过给予岗位和人 员分类考核的办法实行强制分类考核。
从以上指标来看，现有医院绩效考核办法主要是基于医疗数量、医疗质量、 医疗成本和医疗服务四个方面的体现，且以可量化的数量指标高权重进行评价与 控制，质量、成本、服务指标的仍是定性评价，没有定量评价，员工体会到的是 工作量增加在医院中能得到认可，鼓舞了员工的干劲，在医院创业期间扩张市场、 追求业务量提升的发展过程中起到了好的推动作用，为医院下一步的工作奠定了 良好的考核基础。
2.经营绩效考核的组织
对科室部门业绩的考核评估，由总经办、财务部与相关部门管理者就考核指 标、考核标准进行沟通后形成年度考核办法，由财务机构、所有单位行政管理者、 质控机构、人力资源机构根据自己的管理任务模式开展分类，最后财务单位融合 所有评估成果，对其全面评估同时和经济奖励相联系。
对医疗专业技术人员的考核上，医务人员的医疗数量、医疗质量、医疗服务 相关的业绩关键指标由科室行政经理助理完成统计，经科室行政经理审核后交财 务部门作为经济核算指标确定奖金发放。
从职能划分上，各职能部门将各类管理规定形成绩效评价的关键点，并规定 具体的奖励处罚方案。医院人力资源部负责对员工的各类考勤、规章制度的执行 等医疗服务类的指标进行监测，质控部、医务办等对科室和员的医疗质量类指标 进行监督与控制，行政经理配合各科室主任主要负责对各科室部门和个人的在医 疗业务流程中工作开展情况进行考核。财务部负责财务指标层面的考核指标对 标、收集各职能部门的考核数据、最终形成月度评价效益评估成果。以上单位都 要解决人员对效益评估工作的投诉问题，完善效益评估工作的进行。
3.经营绩效考核结果应用
医院每个新的年度均会根据医学美容市场大环境变化提出绩效方案，包括医 疗数量、服务质量、医疗技术、医疗成本的考核指标进行信息的采集，分类与对 标。考核的周期是月份，按月进行考评并与月度奖金挂钩，给职工一个及时的、 实在的经济回报，但是对一定阶段的工作，如季度、年度的经营业绩并未进行衡 量与考核。
A 医学美容医院已完成了第一阶段的战略目标,不仅在医学美容治疗领域占 有一席之地，而且确立了国内医学美容高端服务第一梯队的地位。医院在下一个 十年中要在国际社会中树立中国医学美容服务的品牌，努力从医、教、研等方面 与国际先进水平接轨，为此，在做强A医学美容医院的同时向外拓展，形成亚洲 医疗集团，布局未来，迎接日益增长的健康服务业的市场需求。如何推动A医学 美容医院第二发展阶段的成功，提高医院的核心竞争力，对医院管理提出了更高 的要求。战略的转移、发展策略的改变，管理要求的提升，也要求全院员工都发 挥积极作用，更加提升业绩，也使现有的绩效考核体系的弊端显现，必须进行阶 段性的反思并进行持续的改进。
三、A医学美容医院绩效考核存在的问题和原因
（一） A医学美容医院绩效考核存在的问题
1.考核主体不明确
考核主体作为公司考核员工的重要单位，在员工考核中起到很重要的作用。 从 A 医学美容医院绩效考核的现状中可以看到，医院在实施绩效考核的过程中存 在着绩效考核主体不明确，考核主体头多、交叉的问题，未建立专门的考核部门。 A 医学美容医院绩效考核主体不明确主要表现在这几方面：首先， A 医学美容医 院实施绩效主体多头。一般针对医生的考核主要是行政经理助理完成，然后经过 科室经理审核。对全体员工的考核又是财务部、总办、人力资源管理部门负责。 由此可以看出，医院绩效考核存在考核多头的现象。另一方面，考核层级过多。 现实中，医院绩效考核一般是逐级进行。但是逐级进行容易出现考核成本高，考 核权责界定不明清晰的现象。容易出现考核不公平的现象。因为一般权威的绩效 考核通常是有专门的职能部门负责，且考核标准、考核单位、被考核人员等都比 较明确。这说明A医学美容医院在考核主体上存在着权责交叉、不明确的问题。
2.考核指标不完善
A 医学美容医院考核缺乏系统性主要表现在这几方面。首先，考核指标不具 体。绩效考核指标应以灵活性和丰富性为主，很显然A医学美容医院目前的绩效 考核相对复杂，且没有突出重点，单项指标没有进行规划，划分的部分并不符合 重点指标，日常工作行为并不在绩效考核的目标范围内，且A医学美容医院绩效 考核指标并不是很完善，很多员工在考核之前对相关问题并不理解，对绩效考核 的目的认为是流于形式，定性指标给员工造成很大的压力，而考核中的主观因素 一定程度限制了员工的能力。绩效考核中的主观因素和考核指标并不能积极的提 高员工工作积极性，最终考核结果往往并不符合员工实际的工作能力和业绩。其 次，定性指标多主观打分。从 A 医学美容医院绩效考核角度来看，定性指标和定 量指标并不平衡，定性指标的比例明显高于定量指标的比例，定量考核指标欠缺 科学依据，涉及的部门比较多使得很多部门的定性指标不能衡量，定性指标内容 涉及范围很广，且主要采用的是文字叙述形式，这造成绩效考核不能量化，因此 员工在考核的过程中认为有很多理解方式，使得最终结果差异化。因此， A 医学 美容医院定性考核指标中的主观因素较大，这造成A医学美容医院绩效考核工作 面临很大的难题，也难以匹配医院第二阶段的发展。
3.考核流程不合理
当前，由于A医学美容医院的员工整体分为高、中、低三档，所以不同级别 员工的考核评估过程也不一样。一般而言，低层次的基础普通员工在考核时，主 要由其直接领导人对其当年的整体工作表现进行考核；而中层员工在进行考核 时，则由其分管的公司高层领导进行考核，这些分管的领导主要依据A医学美容 医院上一年度与公司中层员工签订的目标方案作为考核依据。根据A医学美容医 院这种考核评估流程来看，绩效考核的考核负责人仅仅是一套考核制度的实施 者，并没有起到太大的作用。A医学美容医院在考核流程上，基层员工到经理考 核，中间环节过多，且每个中间环节中的也没有具体流程。例如在基层员工到中 层干部这个环节，具体流程如何，是基层员工自我评估考核，还是中层干部直接 对基层员工进行考核，还是双向考核，这些环节及流程存在着一定的弊端。
4.考核周期不科学
在A医学美容医院，绩效考核实施周期以年度考核为主，一般在12月底或 者次年1月初进行。A医学美容医院实施周期是跨度太长，且从考核流程中可以 看到，考核结果是参照上一年度来进行评估。考核周期过长是A医学美容医院面 临的重要问题。虽然A医学美容医院有平时考核，但是平时考核仅仅是用于员工 奖励及惩罚，并没有多大作用。年终考核作为晋升、年终奖、薪资补贴的标准。 A 医学美容医院倾向于以年度为考核的标准会造成平时考核流行形式、员工积极 性低的问题出现。虽然A医学美容医院是一家主要销售型医疗美容的公司，作为 医疗开发型公司，大多数员工都是技术性、知识型员工，以年终考核作为重要考 核周期会减少考核成本及考核带来的摩擦。但是，医疗开发型公司往往是以效率 及质量为导向，如果缺乏平时的绩效考核，那么，相关员工工作效能及效率都会 降低。
（二） A医学美容医院绩效考核存在问题的原因分析
1.缺乏完善的绩效考核体系
绩效评估作为一个较为优化的管理步骤，往往分成效益规划、绩效方案开展、 绩效考核评定、绩效业绩反应以及效益成果运用链条（见图 3-1）。
组织目标分解
医院即使引入了重点效益系数的合理效益评估模式，不过现实上开发的效能 受到限制。绩效考核工作还只是停留在财务部门的事情，缺乏高素质的绩效管理 团队协同管理。现在医院的运作效益评估重点给人员奖金计算分发而开展，考核 制度甚至等同于奖金分配制度，当然，通过奖励性薪酬激励在一定阶段的确取得 了很好的作用，极大地调动了全员的积极性，但随着经济学的边际效益递减以及 员工对内在价值的提升期望，更加显现“薪酬与绩效结合”的应用，是保证绩效 管理能起效果的关键措施，而不应该作为重点目标，如把奖金分发当成效益评估 的重点目标， 会造成医院最后由于“工资”而不针对“效益”开展管理，进一步 让效益管理没有了其基本目标。
领导层对绩效评估也没有充分的关注，无法综合了解到效益评估的重点目标 是用来帮助员工提升业绩，不仅仅是短期业绩而更应是长期发展，进而达到提升 医院绩效和长足发展的战略目的。
2.绩效指标体系缺乏科学性
现有的关键业绩量化指标偏重于工作数量的指标，忽视了定性指标的作用， 如对教学、研发、培训等不便于定量的内容没有涉及，尚不能全面评估知识型员 工的软绩效，使医院的中心工作产生偏差。如何在考评中量化系数的优化和发展， 一方面要考量运作系数的落实水平，另一方面工作观点、安全质量指标、党政工 团指标可量化、可操作并与绩效计划相结合也应该更加明晰。
绩效指标体系中对知识型员工的价值体现不够，没有充分地对其价值进行转 换。医生是知识型人才，与普通员工相比，他们每项工作的知识含量难以量化， 因此不能简单借用传统的考核方法，应结合知识型企业人本主义的文化，把个人 绩效考核与医院员工特性和工作岗位结合起来进行考核，加重团队考核和创新的 考核权重，更能激发他们的工作积极性，能让他们发扬优点，克服缺点，提高个 人绩效，进而提高组织绩效。
绩效考核的分级与分档主观性太强，如将人员强制分级法，管理者评估的正 确性往往受人为因素影响而产生偏差，怎样清楚准确地通过评估系数，才可以让 人员心悦诚服，医院无法设置出精准系数要求，评估人员经常是通过自身的想法、 主观意识开展评估，各种职位、各种层级人员的评估要求简单，评估的太过主观 化以及单一化，其成效一定会制约评估的效度和信度。
医院的人才梯队建设和医疗技术的创新是提高医院竞争力的核心战略思想， 如在人才梯队的培养方面，医院需要部门注重培训已经拥有升任副高职称的 3 名年资水平突出的主治医师，在这里不少于应有2名在医院的技能评估中构建副 高程度等标准，如在鼓励创新方面，要求科室开展临床科研与研发，在院刊发表 的文章在XX篇以上，省级以上论文发表数不少于XX篇，其中国家级不少于XX 篇。以上的工作绩效均应科学合理地纳入科室绩效考核体系内。
在目前A医学美容医院绩效考核指标中有一项为病历的书写，但是病历并不 是由医院自己留存的，而是由求美者自己保存，所以病历书写这一指标不具有可 行性。还有关于发表论文这一指标，在医院中，专业能力固然重要，但更加重要 的是医疗实践，论文书写也会花费医护人员过多的时间，这更应该作为一个奖励 措施，而不是绩效考核指标。
3.绩效考核观念不到位
在绩效考核观念上，认知不足主要表现在两方面。一方面，员工对绩效考核 的认知没有达成统一的认识。
医院一些管理员工对效益评估的了解还停留在一个浅层次上，没有认识到绩 效考核是一个重要的管理环节，无法将效益评估放在管理网络中进行考量。无法 关注评估之前和之后的有关工作。这些认识上的不到位，导致在考核前没有对员 工的动员，宣讲考核的目的和必要性、合理性。绩效考核时，员工只有扩大工作 量的大方向，对医院的战略不甚理解，对绩效考核的方案与办法不清楚，对考核 工作的内容不透明，故而考核成绩很模糊。考核后没有根据结果与员工进行反馈 如何提升业绩，改进绩效，使员工没有看到考核对其工作和事业的有效帮助。以 致个别员工还有不放心和怀疑的不良情绪。各层管理者也对绩效考核感到力不从 心，员工和中层管理者的积极性和主观能动性没能得到充分的调动。
另一方面，医院对绩效工作认同做的不到位。(1)绩效方案实施的动员与 培训不足。什么是绩效？每个部门和每个岗位的绩效是什么？手术部门的绩效是 什么？美学设计部门的绩效是什么？各个岗位的绩效如项目销售、医生、美学顾 问分别如何反映，均未建立明晰的理念，相关的培训与宣讲不足。(2)员工对 绩效考核的参与性不够，医生一般都有较高的学历，有较高的创造性和自主性， 应激发他们的积极性，参与绩效考核的制定、评价和结果应用等环节过程，让他 们发扬优点，克服缺点，提高个人绩效，进而提高组织绩效。(3)考核步骤无 法公开，没有对效益评估进行反馈，无法对其步骤和成果开展合理的交流讨论， 所以无法了解评估步骤和主要领导对其评估主题是哪些，更不了解怎样优化工 作。(4)绩效反馈系统不优化，绩效反馈是否能构建效益操作目标的重点，是 绩效系统的重要环节，是尊重员工的表现，是对员工的激励，是改进工作的提前。 医院目前没有针对绩效考核的积极反馈体系，绩效考评被当成“机密”增加了大 家对评估的忧虑心理负担以及对评估机构的不信赖，减少了评估对人员的引导教 育效能，不利于绩效考核工作的检查和督导，不利于上情下达，下情上达和及时 沟通工作中出现的各类问题，也不利于绩效考核工作的持续改进。
A医学美容医院现在的发展战略与开业初期处于完全不同的时期，已由“求 生存”上台阶到“谋发展”时期，A医学美容医院的战略目标是打造中国医学美 容行业的强势品牌。特别是医院扩张后，医院集团下面不同的子医院，其工作性 质、医院特点和医院发展战略各不相同，绩效考核的考核内容、注重点以及均发 生重大改变。但原有的绩效考核办法不能全面地面对这些改变，已不能适应市场 快速发展的医院的需要。
例如，目前A医学美容医院的绩效考核，很多的员工对其中的指标情况并没 有一个清晰的认知，医院也没有组织专门的宣讲培训，而是在医护人员对自己工 资有疑问时，由医院财务人员针对性进行的解答，由此可见，目前的A医学美容 医院由上至下，对绩效考核的观念还存在相对滞后的状态。
4.考核定位模糊
(1)绩效评估导向不清晰是医院效益网络不优化的重点因素，评估的导向 实际上是利用绩效评估要处理什么情况，绩效评估工作的管理规划是什么。绩效 评估是绩效管理的一个层面，它是一个PDCA循环(P即Plan，代表计划规划；D 即Do,代表计划的执行落实；C即Cheek，代表检查与考核；A即Act ion,代表 持续改进。在这个循环中，环环相扣，绩效质量螺旋上升，每完成一个循环的结 束也是下一个循环的开始，绩效考核要建立在医院整体管理的基础之上，没有管 理基础和绩效考核的准确定位，必然会导致偏差。
(2)管理者的重视对绩效考核工作有十分重要的意义，如今有一些医院高 层管理人员无法切实认识评估的关键效能，觉得效益评估就是单一的运作解构以 及工作评估，单一地注重在优化福利以及想要发奖励等情况化工作上，降低了效 益评估的效能，产生定位模糊、支持力度不足、全员参与性不强，而不是着眼未 来。
同时，医院现在的绩效评估系数不够合理化。绩效系数与医院的规划、业务 步骤之间的联系水平低，不只是在机构以及职位情况，同时规划、步骤等情况都 无法明晰。效益评估的管理思想还是滞留在对单位和个体效益奖惩情况的水平 上。由于管理设置缺失，一些评估系数的搜集有阻碍，而通过单位利用主观评估， 评估人员个体问题极大制约评估成效，因为被评估人员之间的个体区别也会制约 着评估人员对其评估，甚至造成其评估和实际层面有极大的偏差，无法进行客观、 平等评估。
绩效评估的现有周期主要是按年度进行，没有阶段性的绩效考核，如月度和 季度或其他促销活动日、主题推广阶段的经营绩效没有进行衡量与评定，指标选 取方向也没有中长期的考核指标，不利于医院整体管理思维的开展和医院实现可 持续发展的医院发展目标。
四、A医学美容医院绩效考核的优化方案
(一)建立与管理配套的科学绩效体系
1.树立人本理念，合理制度设计
亚当斯密《国富论》、《道德情操论》中对人性有两个假设。在人性恶假设 中，把人看作经济人，指出所有人生来都是为自己考虑的，趋吉避凶的，就算有 对别人有利的想法，也是将自己的效益着手进行的，在理性状态中，所有人都是 致力于自身效益最大发挥，由这个层面造成国民财富的极大提升，最后让社会资 本的最大水平得到落实。在人性善的设想中，将人当成道德人，指出每个人都生 来有利他的性质，不管别人觉得那个人怎样自私，其个性中一直显著产生关怀别 人的个性，将别人的幸福以及痛当成个人的事情来考量，即使无法获得或失去哪 些。在自我效益为首位的同时，人具有同理心和同情心。从人性的两个维度，善 恶都是人性的原始事实，最恶者不乏同情心，最善者也会自利自保。从生命本质 意义上说，人本质上是非经济的。在人生中，经济永远不是终级目的，而是目的 性手段，经济的唯一目的是幸福。
一方面要通过考核这个“鞭策”之鞭，避免人性恶的张显，同时更要崇尚 “以人为本”的管理思想，把人当成人力资本，而不是当成任何形式的工具，张 扬人性善的一面，认可人是世间最高价值。人不再是简单地被控制，更多是信任、 授权和被激励。
A 医学美容医院按组织特点来讲是个高知识度、高技术度、高互动度、高创 新度，其核心能力较难模仿，创造价值的潜力较高，其行为的附加值较高。在绩 效管理机制设计方面，一是设计符合员工期待的激励机制，但前提是必须配合医 院的管理目标，有助于知识共享机制的良性运行，注意激励的个人成长、工作自 主、业绩成就、报酬体现四个因素。二是提供挑战性的工作机会和工作目标，让 工作给医务人员带来成长的满足感，激发学习与更新知识的欲望。三是创造自主 的工作环境，使专业人做专业事，工作的自主性得到满足。四是注意管理过程的 公平性。无论是工作的流程安排、制度安排、分配问题、奖罚措施等均须彰显公 平、公正，体现人本主义精神。
2.建立知识型员工的绩效管理体系
A 医学美容医院销售型医务员为知识类员工，具备高水平的专业效能，出色 的培训氛围以及专业化的领域经验。他们有以下基本特征：一是双重性身份，自 身的知识能力的拥有而为资本拥有者，同时自身又是劳动者；二是创新能力强， 脑力劳动成果不易衡量，主动学习意识强烈，工作自主性强。三是有较高的追求， 流动性强，对自己职业的忠诚度胜于对组织的忠诚度。四是想要自由、参与、受 到尊重和高待遇。由其需求要素来说：个体发展34%、工作自由度31%，业务绩 效 28%、金钱资本 7%为其权重。职业具备高技术层级、高风险水平、高强度系数、 需具有极扎实的基础知识及更新知识的能力。
从医务人员离职原因的分析，医务人员离职的主要原因仍是薪酬福利水平较 低，其次是专业发展、生活环境等原因，详见图表4-1。由此可见，完善经济绩 效考核，推动员工个人、科室、医院工作绩效的提升是留住人才的关键所在。
图 4-1 医务人员离职原因分析
从医务人员的工作需求分析，医务人员在医院中工作最需要的要素在欣赏、
参与感，管理者或雇主认为的高工资和工作安全上，详见图表 4-1。
表 4-1 知识型医务人员工作需求排序表
工作的各个方面 员工的排序 雇主的排序
赏识 1 8
参与感 2 10
帮助解决个人问题 3 9
工作安全 4 2
高工资 5 1
工作趣味性 6 5
晋升机会 7 3
管理层的忠诚度 8 6
好的工作条件 9 4
公平的机会 10 7
表 4-1 反映了知识型员工更为需要的是被组织赏识、参与组织建设、以及个 人问题能解决和工作安全感等，高收入并不是最高的需要。另一方面在没有合理 医院条件的医院中，员工内在动机受到打击，反而会更为关注工资水平等物质薪 酬需要的落实。
针对 A 医学美容医院知识型员工的特点，建立人力资源管理策略，首先是充 分授权，将员工个人盛衰与医院价值体系关联，以团队工作模式提高绩效。其次 针对医务人员高流动性特点，从培养员工终身就业能力入手，结合医院文化和绩 效考评网络创设的科学高效、平等、客观，提高人员对医院的向心力和忠诚系数。 最后，建立核心人力资本的分类考核制度，医务人员的个人水平以及努力水平区 别很大，利用各种水平的需要因素以及框架，针对医院中不同层级、不同绩效的 员工用个性化的绩效考核办法，并各自筛选工资、效益鼓励以及让成就感得到落 实、拓宽事业开发空间、分享资金效益等特色鲜明的激励模式，提高医务工作者 对医院的向心力和凝聚水平。
3.完善绩效考核的流程和体系
A 医学美容医院建立绩效管理委员会，由管理委员会来规划、部署、执行医 院全院的绩效管理工作，其职责是组织、协调医院不同部门、不同手术专业、不 同领域、院际间的跨界绩效管理，由院级管理者直接负责领导工作，组成人员包 括临床手术部门的行政经理、科室主任以及医务、护理、财务、人事、质控等行 政后勤部门中经验丰富、职位较高、有管理资质的人员。委员会要制定绩效工作 计划，组织绩效管理实施，监查审核经营绩效评定，进行绩效的反馈并根据工作 的变化对医院的管理各项工作进行持续改进。
（1） 绩效计划制定，在制定计划时将医院的愿景与使命即创建一流的医学 美容治疗中心。绩效考核制度设计理念要贯穿以人为本的主旋律，明确考核目的 是为提高医院创造性价值，其中包括医疗价值、学术价值，也包括医院员工个人 的价值。拟定考核方案，确定考核时间，确立需要考核的关键绩效领域，建立绩 效指标和绩效标准。这个过程中绩效委员会成立专班讨论确定业务重点、每个岗 位的核心业务，定义成功的关键因素，以及考核周期、目标时限、指标权重等设 置，设定明确的、可衡量的、难度适中的绩效标准、开展动员工作及开展实施前 的培训。这个计划制定的过程是个双向多方沟通过程，而非布置任务和被动接收 任务的过程，达成凝聚个人价值观与医院价值观的统一。
（2） 绩效实施，重在管理者对被考评者的工作进行指导和监督，主要工作 一是计划的跟进与调整，据外部环境的变化和工作中不确定因素，适时调整工作 目标，使之适应工作需要，二是医院是销售（服务）与医疗在同一时间完成的行 业，在医疗流程和治疗过程中对科室和个人绩效进行辅导与激励更为重要。管理 者要充当协调者、辅导员的角色，及时纠偏并帮助部门和员工解决困难。
（3） 绩效评定是经营绩效管理的核心环节，医院绩效委员会组织绩效评定 小组来进行评价，并按分管的业务范畴进行分工合作。考核周期在原有年度考核 的基础上，要增加月度考核和季度考核。月度考核重在业务流程、月度财务目标、 病求美者价值体验等方面，并以月度奖金的发放作为激励的经济奖励。季度和年 度的考核重在技术创意、管理改进、各项质量的保持与提升、科室个人的学习与 成长、财务达标等方面，并与晋升、加薪、进修学习、年度奖金以各项服务基金 拨付挂勾。数据的采集，力求客观、尽量使用医院经营管理信息化计算机系统中 的数据，便于统计和对绩效改进有利，同时要发现优秀和不良绩效产生的原因。 一般采用的方法有观察法、工作记录法、关键事件法、相关人员反馈法等方法， 注意绩效信息要有效，化繁为简。
（4） 绩效反馈与面谈，是将绩效的结果与员工的一个交流，对工作中的亮 点进行鼓励，让员工知道不足之处，同时在查找这些情况的前提下创设处理规划。 重点利用的模式是面访，管理者要学习面谈的技巧，使面谈形成良性互动。附临 床护士人员月度绩效评定及面谈表（见附录）
（5） 效益成果运用，针对所有效益评估的成果，在财务管理的领域，展示 在效益工资和各类经济性奖励的实施上，在人力资源管理层面，其信息用于医务 人员技术进阶、员工晋升（降级）、职位调配、教育培训、职称评定等人事待遇 的落实，是医院选拔人才的重要来源。在制定绩效改进计划中，针对效益反馈构 建的统一方向。目标是利用效益评估的成果来增强个体的效益，通过本轮的绩效 考核，制定改进计划，在下一个考核周期推动绩效提升。
4.绩效管理的配套工作
医院绩效管理的推行需要有基础性工作予以支撑，其中信息化建设、质量体 系标准化建立和定岗定编无疑是顺利启动和实施的重要辅助力量。
（1） 完善信息化建设和数据采集
医院的绩效管理横跨医疗、教学、临床研究、经营等四大领域，每个领域中 又包含更多的子指标，这些数据要经过一系列统计和换算核算，工作量相当繁琐， 信息技术的应用是有效的措施。相关科室必须要对归口采集的数据有效性负责， 对任何新增、调整事宜均须通过程序报备和审核，规定明确审批责任人，为绩效 考核奠定数据基础。
（2） 夯实定岗定编工作
为了构建科学化、系统化、规范化的现代医院人力资源管理体系，合理地组 建、搭配和培养人才梯队，为各科室人员结构作中长期规划，实现绩效考核的精 细化管理，要按工作量原则、定量定性相结合原则、合理高效原则、动态管理原 则和适度流动性的原则分别对医院进行定编定岗。在此工作中，梳理出医疗系列、 护理系列、医技系列、美学设计系列、管理系列、服务支持系列，分别针对其不 同发展特点，人才素质与培养需要进行定编定岗。
（3） 建立医疗质量控制体系标准
A 医学美容医院已于 2005 年在全国的民营医院中率先通过了 ISO9000 的质 量认证，并年复一年地持续坚持巩固IS09000体系规范化管理，近年也开始与中 国三级医院评审和美国JCI医院管理标准进行对标。质量体系中“写我所做，做 我所写，记录我所做、分析我所做”的管理思维和手段与绩效管理可有效地结合 起来。特别是绩效考核的指标选取与指标对标、质量标准中的过程性控制要求的 应用达到相互促进的良性循环。
（二）建立基于价值的平衡计分卡绩效指标体系
平衡计分卡（BSC）不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想：只有量 化的指标才是可以考核的，必须将要考核的指标进行量化；组织愿景的达成要考 核多方面的指标，不仅有财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长，自 平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受 到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工 具；
实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：克服常规财务评价方法的短期 工作；使整个组织行动一致，服务于战略目标；能有效地将组织的战略转化为组 织各层的绩效指标和行动；有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；利 于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；实现组织长远发展。民营医院不同 于公立医院，其不仅具有公益性还具有高度的盈利性，现阶段，许多医学美容医 院通常是定位为高端服务业其次才是医疗机构，是重视业绩指标、客户体验、标 准诊疗流程等多方面的服务性企业，通过实施BSC，一定程度上可以提高医院的 整体管理水平。
1.基于平衡计分卡的A医院绩效考核设计的构想
医院是要注重社会回报的，不管民营医院还是非盈利性公立医院都不可以让 效益发挥最大水平，美国颇具盛名的管理学大师德鲁克说“医院效益是成果不是 目标”。民营医院效益注重经济回报，需要提高资源优化以及合理运用，提高经 济投入以及求美者开展管理水平，而医院科学的运作结余是制约其社会回报的关 键要素。
当然医院的诊疗护理服务规模、医护服务品质、医疗步骤的方便、科学开发 效能、创新水平、开支效能以及经济投入回报是医院效益的主要展示，评估医院 以及机构和个体效益情况的大小，必须涵盖以上几个层面。
A医学美容医院在发展前期已经构建了一些重点效益系数，进一步利用平衡 计分卡的方式通过顾客、内部步骤、财务以及学习和发展等四个领域开展优化以 及精选考核系数开展效益评估，想要在长时间以及短时间规划之间、财务以及非 财务的系数之间、滞后以及优先的系数之间，和外部以及内部效能之间的均衡情 况，处理了经典效益评估模式单一通过财务系数来开展效益评估的制约水平，综 合展示出医院的多层级绩效。
医院首先规划医院战略，重申了医院的使命、核心价值观和企业愿景，并对 未来要实现的目标就内部和外部环境进行了分析，制定了医院的发展战略蓝图 （见图4-2）对战略方向进行了描述。
医院绩效平衡计分卡设计时应包括医院卡、科室卡、专项卡和员工卡，医院 卡是对医院整体绩效，科室卡和专项卡对科室线条和专业线条的绩效进行考评， 员工卡是对员工的工作岗位职责和工作绩效表现的记录，整个设计体现在一是指 标设计要符合医院的战略思想，结合医院特色，医学美容业务整合情况和历史因 素来制定，注重特色发展和规模协同发展，注意平衡。二是要突出客户指标的考 核要素，体现民营医疗行业的服务理念。三是在使用领域，秉承医院财务管理系 数为发展方向，规划开展系数为优化的利用方式。最后各个部门单元有共性和个 性工作，突出重点科室卡管理目标，基础项目推进、定期反馈等指标。
根据医院的具体实际，按二八定律，医院80%的工作任务的完成情况是由20% 的关键行为完成的，医院 80%的价值是由 20%的核心人力资本创造的。因此应抓 住 20%的关键行为和 20%的核心人力资源，即美容手术项目的质量和销售型医生。 平衡计分卡绩效考核的关键因素不超过8个，从客户、内部运营、学习与成长和 财务层面四个维度取得有效平衡。
图 4-2 A 医学美容医院战略蓝图
2.A医学美容医院平衡计分卡的指标体系的设计
平衡计分卡的四个领域之间产生着内部的因果逻辑联系，不仅彼此关联，彼 此融合。医院的重点价值思想是求美者为上，对求美客户领域的系数创设是医院 均衡积分方式系数创设的第一要素。求美客户领域体现医院的市场所占百分比以 及求美者满意水平情况；内部里流程领域医疗品质以及内部管理情况；学习以及 发展领域展示医院技能创造水平以及重点医学美容项目的竞争水平；财务领域是 医院在以上三个领域所必须构建的业绩运作水平，涵盖经济投入效益水平以及求 美客户开支等情况。
（ 1）财务层面 医院开展的直接成效是给求美者以不断的美丽健康服务水平，财务展示是医 院可否开发的重点。财务领域的系数展示了医院发展的全面成果，是医院实际效 益以及发展规划的媒介。财务领域通过业务回报增长系数、融入求美者开支情况 操控、部门回报情况等系数来评估。
（ 2 ）顾客层面
医院要具备长时间开展经营活动，就需要开创出让求美者满足的产品以及医 疗服务，诊疗服务需要更为注重求美者需要。客户领域能够利用求美者满意水平、 诊疗开支操控以及医院品牌影响、市场占有比例等系数来评估。最终体现“让美 自然流露”的健康美丽的服务宗旨。
（ 3）内部流程层面
医院的内部步骤要将求美者需求以及医院长时间开发为基础，来让求美者需 求以及医院几年后开发为关键的需要得到满足，积极解构求美者展示的情况。自 行给医疗步骤开展优化，让诊疗服务流程更高效、准确以及便捷、智能。医院层 面步骤系数涵盖平均住院时间、病床使用水平、甲级病例水平、诊疗符合水平、 医德医风、复诊率等。
（ 4）学习与成长层面 医院作为知识密集化机构，人员是知识的桥梁，人员的水平直接作用到医院 主要工作的落实，是进行医院职能最主要要素。唯有推动人员持续学习以及发展， 医院才可以进一步优化内部步骤，推动医院的开发，进一步给求美者提供服务， 同时构建一类良好的循环方式。在医院营造学习水平以及创新水平的合理氛围， 是医院合理开发的重点。学习以及发展领域通过人才框架百分比、发表论文、科 研活动、科技成绩、学术水平以及教学情况、销售业绩等多种系数。
从医院原绩效考核办法所用的关键业绩指标（KPI）中优选设计了基于价值 的平衡计分卡的绩效指标考核体系。例如美容手术项目科室员工（主要是销售型 医生）的工作进行评价的考核项目见下表 4-2。
维 度 项 次 类别 目标 策略 指标名称 目 标 分 值 资料来源 记录 部门 统计
频率 检讨 频率 考核 频率
业 务 层 面 (3
00 1 求美 门诊量、收入院、 HIS系统 财务 日 季度 月度
2 数量 客户 管床治疗会诊 HIS系统 财务 日 季度 月度
3 保持 外科手术量 HIS系统 财务 日 季度 月度
4 医疗 医疗安全标准 检查表 医务 日 季度 月度
5 安全 诊断符合率 检查表 医务 月 季度 月度
6 质量 风险 甲级病案率 病案报表 病案 日 季度 月度
分 7 控制 抗菌药物使用率 药事月报 药学 日 季度 月度
) 8 服务 创新 新技术业务开展 登记表 医务 月 年度 季度
1 人才 培训计划、实施 记录 培训检查表 培训 1次/
月 1次/ 年 1次/ 月
学 习 与 成 长 (2 2 培训 保持
提高 论文发表 登记表 科教 1次/
月 1次/ 年 1次/ 季
3 素质 科研与教学分值 登记表 科教 1次/
月 1次/ 年 1次/ 季
4 出勤 讲座、内部学习 出勤率 培训签到表 培训 1次/
月 1次/ 年 1次/ 季
5 个人出勤情况 人事考勤 人事 1次/
月 1次/ 年 1次/ 月
00
分
)
6 工作 表现 医德医风考核 考核表 党群 1次/
月 1次/ 季 1次/ 季
7 文化 医院规章制度 检查表 质控 1次/
月 1次/ 季 1次/ 季
8 院任务完成情况 工作记录 总办 1次/
月 1次/ 季 1次/ 季
顾 客 层 面
(2
00 分
) 1 病人满意度 登记表 质控 1次/
月 1次/ 年 1次/ 季
2 有效投诉件数 登记表 质控 1次/
月 1次/ 年 1次/ 季
3 服务 客户
满意 落实医患沟通， 知情同意书 100% 签署 检查表 质控 1 次/ 月 1 次/ 年 1 次/ 季
4 手术、病情等方 式履行告知义务 检查表 质控 1次/
月 1次/ 年 1次/ 季
5 均次费用同比的 增减率 当月财务报表 财务 1次/
月 1次/ 年 1次/ 季
财
务
层 1 收入
成本 经济
增加
值 营业额增长率 当月财务报表 财务 1 次/ 月 1 次/ 季 1 次/ 月
面
(3 2 优化 资产 每医务人员医疗
收入同比指标 当月财务报表 财务 1次/
月 1次/ 季 1次/ 月
00
分
) 3
4
5 资本 质量 与投 入产 岀 每床位医疗收入
同比 当月财务报表 财务 1次/
月 1次/ 季 1次/
月
“医疗成本支出 占比”同比增减 当月财务报表 财务 1次/
月 1次/ 季 1次/
月
药占比超标准 当月财务报表 财务 1次/
月 1次/
年 1次/
月
表 4-2 美容手术项目科室员工平衡计分卡考核指标
3.实施平衡计分卡考核应注意的问题
（1） 目标和指标系数紧密联系，突出战略重点
平衡计分卡分为不同层级的考核，下级要与上级进行衔接，即科室部门的卡 要与院级对接，员工个人卡要与所在部门卡对接。年度的平衡计分卡的内容要分 解到季度，季度的要分解到月度。指标不宜过多，指标选择要找出精准、明确、 可量化、重要而不空泛的关键点。指标设置不封顶，体现医院发展的战略目标。
（2） 把握执行步骤和五项管理原则
实施医院平衡计分卡绩效考核体系时第一步是动员，从管理团队开始，其中 高层领导推动变革尤为重要；第二步是转化，将战略转化为可操作的行动，战略 目标、指标和目标值的制定；第三步是协同，通过相互关联的平衡计分卡围绕战 略协同组织的不同部分；第四步是激励，通过设计一些关键的人力资源系统（目 标设定和激励机制）使战略成为每位员工的日常工作；第五步是管理，通过重新 构建各种规划、预算和控制，使战略成为持续性流程。
（3） 注意考核人员的能力培养 平衡计分卡是由海外传入的科学绩效考核管理方法，在中国民营医疗行业应
用并不多，因此要做好相关人员的培训工作，提升考核者的能力素质尤为关键。 在开展主要培训中必须让所有层级管理者拥有效益评估的所有技术，如明确工作 规划的技术、优化规划的技术、评估的技术等。让人本管理变成大家的一致需要， 进一步设法挖掘其中包含的完善的人力资本，让评估的目标更好地实现。
（4） 定期进行效果评估与反馈 任何有效的考核方法通常都要与企业的现实情况结合方能展现出好的效果，
同时还要在应用后继续进行评估、反馈和更新。比较常用的效果评估方法是问卷 调查法，通过可靠的问卷数据分析平衡计分卡中的目标和指标设置、权重分配是 否分配不当。访谈也是常用的效果评估方法。总之，通过效果评估，做到能及时 反馈，不断优化更新。
三）建立战略文化引领的科学绩效观
1.重视员工参与绩效管理
在绩效考核前，战略与配套方案制定之时即要进行方案考核前的沟通，将医 院的战略与近期目标与各级人员分享，并让部分骨干人员参与到方案制定过程 中，增加责任和认同。所有机构在明确职位级别以及创设职位权责以后，对所有 职位的工作主题、工作标准、所担负权责必须明晰确定，同时在此基础上创设本 机构所有职位《岗位职责考核标准》，同时协调人员进行人事和学习。所有职位 《岗位考核标准》获得审批以后，所有管理者以及下级人员开展全方位协调、谈 话，同时一起创设工作规划以及方案，让其更深入认识、认可落实效益操作以及 效益评估的作用和效能，让效益评估在大家认可的氛围中开展。
2.建立绩效考核反馈控制系统
在绩效评估中，必须关注协调这个领域，必须适时利用效益谈话（包括谈话 准备、面谈步骤管理和明确效益完善规划）来落实绩效反馈。效益评估完成后， 必须对评估的成果开展反馈工作，确保评估成果的双向沟通，创建合理的申诉方 式，利用和谐有效的沟通最大水平降低也许出现的偏差。
绩效反馈必须注重技术的运用，反馈的措施多样化，涵盖公开进行以及私底 下进行两种方式，反馈对效益评估来讲十分关键，不过并不是认为只要开展反馈 就可以看到成效，反馈或者协调的技术也非常关键，对公开进行的方式来讲，必 须把评估的成果和人员交流，让大家了解自己的行为给人留下的印象。私底下进 行反馈就是组织维持优势，完善缺陷，必须积极听取大家对待效益评估的看法以 及建议，科学地进行优化和完善。私底下协调必须是管理者和下级开展良好交流， 让其了解医院的评估过程，对人员的反馈也必须更为关注。
可以看到，医院护理部推行绩效考核后，由护士长在月度考核中对每名护理 人员进行月度绩效分析，提高了护理管理水平，在考核过程中帮助员工提高了绩 效。见附录科室护士岗位绩效考核表。
3.建立多层次的薪酬分配机制
为使基于价值的平衡计分卡绩效考核顺利实施，真正将绩效考核结果实现应 用，医院按月度、季度、年度分别进行不同周期的考核与评估，其中既要有经济 的，也要有精神的，更需要职业成长阶段的帮助与鼓励，这样才能发挥出绩效考 核的优越性。根据岗位价值理论和医院实际情况，A医学美容医院人员分为医疗、 护理、医务助理、美学顾问、管理、客服支持、科研等几大系列，各个系列中有 核心人才，考核结果的分配机制设计因不同层次进行规划。医院中的医疗、医务 助理、美学顾问等人员都需要完成组织制定的销售业绩目标。
（1） 高层管理人员年薪制度的设计
医院的高层管理人员薪酬主要是实行岗位薪酬制度，即根据任职岗位确定岗 位工资，匹配一些补充性补贴等，另浮动绩效工资根据分管的单元考核发放。固 定工资与浮动工资比例约相等，年终根据年度完成经营目标的情况和考评业绩进 行年薪的奖励。建议对医院高层管理、医疗高级专业人员和高级科研人员，如果 医院进行股份制的改造，可把实行年薪与期权、股权激励相结合的薪酬制度，使 高层管理和专技人员贡献有体现，缺位有惩罚，真正实行多劳多得的价值导向。
（2） 医疗、美学顾问等销售型医务人员实行考核薪酬制
医疗、美学顾问等销售型医务人员是医院的核心竞争力，他们个人收入与绩 效相挂钩更能推动医院战略的实现，医院根据考核目标、绩效管理成果确定薪酬 等级。员工薪酬由岗位工资和绩效提成组成，岗位工资略高于医疗行业的其他医 院的工资水平，绩效提成考核按美容各类科室效益、个人工作量和平衡计分卡分 值系数折算后进行分配，一般奖金是工资的 3-5 倍。
（3） 护理人员、中层及普通管理人员薪酬设计
护理人员、中层及普通管理人员实行以岗位薪点为基础的工资制，即薪酬根 据所担任的职级确定相应岗位工资。根据每年市场核定的薪点值乘以岗位工资即 为本人的工资总额。每月安排工资的 50%作为绩效工资，根据医院效益、部门绩 效水平和员工绩效目标的完成情况来确定。
4.树立价值与公平理念，建立绩效文化
作为人性的主要规则，大致状况中，个体经常过于高看自己，由于每个人最 为认识自身，另外对别人也认识不深。当自己的估计与考核结果相差一级之内时， 一般是认可和了解的。如果自己的评估与实际评估结果差别太大的时候，肯定产 生问题，不是自身对自身的评估太高，就是评估过程和成果不科学，一定有其中 一个不了因素，导致评估成果就算公平也无法接受的问题。价值和公平思想是效 益管理能让人员认可的重点，公平是人员对自己工作所投入的水平高低，同自己 在工作中获得的成果两样之间如何进行平衡，人员获得的成果涵盖工资、待遇、 成绩、认可感、工作的难度系数、职业规划等内外的待遇。
如何化解员工的不公平感，主要还是要建立一个要求去评估，把要求一致化 以及对外公开，同时想办法让所有人得到把握。要求假如被创建，就需要开展到 底。有员工自感不公平的迹象，要及时采取措施消除影响，要加强对员工价值观 的培育。在这个过程中建立价值理念，体现不同工作岗位价值，不同类型医务人 员的人力资本，它是医务从业者在从事劳动工作中投入的知识、技术、创新概念 和管理方法的一种资源总称。价值在报酬方面的体现，应以内在报酬和外在报酬 双管齐下，内在报酬方面，多体现为业务能够取得的成就感，比如参与决策、承 担更多的职责、更高的职位、职称晋升等，它让员工从工作体会到内心的满足感。 外在报酬方面：直接薪酬，包含：调薪、加班费、绩效奖金、股权分配红利等； 非财务薪酬，包含：办公地点的安置与装潢、较宽松的午餐时间、指定停车位、 较好的工作轮换或轮休、名片、头衔等；间接薪酬，包含：保险计划、休假、服 务与津贴等。
从辩证的层面讲，不公平是肯定的，公平才是相对的层面的。整个社会的发 展也是同不公平到公平的沿革阶段，不管是从整个社会的广义程度和企事业单位 及到部门的局部上，没有一个层面能够做到完全的公平。一方面，我们要致力于 对公平的宣传，另一方面，也不能要求绝对层面上的公平，要接纳“合理的不公 平”的状况。
效益评估和人事评估不同，它在精神层面上是人本主义为主的，所有体制都 是一种理念的代表，而要认可一种全新的理念比认可一种全新的产品更加困难。 所以医院必须通过各种途径不断让这种体制得到宣传，让人员都能够认可这种体 制。
医院工作需要团队合作，更加关注团队绩效和个体绩效的有机结合，结合知 识型员工特点有些考核更趋个体化，通过绩效管理专题大会、不定期美容手术项 目科室经营绩效分析、院长查房绩效提醒、设备引进或项目的可行性报告、个人 绩效成果通知单与年终慰问信等各种形式，以正向激励为主，负向激励慎用，并 将科室绩效成绩全院通报，产生比照效应。
医院经营绩效考核是一项系统工程，是牵一发动全身的，必须与医院的战略 策略、经营管理方式、成本效益管理模式等相互适应，必须医院全员参与，提高 医院各个层级各个部门的协同与整合，才能将员工价值实现和医院战略目标相结 合，激励员工实现医学美容项目销售、临床工作、科研、教学工作等的同步发展， 在实现个人价值的同时实现医院全方位的发展。
五、结论与展望
（一） 结论
本文根据效益评估以及管理的部分定义，对A医学美容医院的效益操作开展 评估、研究、分析，通过研究现有员工绩效考核中存在的问题，并针对上述问题 提出了解决问题的一些优化和完善的思路，结论是：
（1） 绩效考核要以医院的战略发展方向为出发点，树立以人为本的理念， 基于医院医务人员是知识型人才的特点，建立健全绩效考核体系，变绩效考核的 检查鞭策作用为帮助与支持的管理定位，全方位地体现绩效考核的公平原则和医 学价值理念。
（2） 建立基于价值的平衡计分卡指标考核体系有效应用在医学美容医院绩 效考核中。医院从战略意图的规划入手，建立财务、客户、学习与发展和运作管 理四个维度的绩效考核体系，理顺指标关系，并配套形成多层次的分配机制，更 有利于提高团队绩效、凝聚力和医、教、研、销各项工作的开展，使医院经济性 和社会公益性相结合，促进企业整体绩效的稳步增长。
（3） 提高员工对绩效考核的支持度，是绩效管理成败的关键因素。杰克. 韦尔奇给所有管理者的忠告，在实施绩效考核与绩效管理的过程中，必须首先要 达成共识。在以知识型员工为主组成的民营医院中，更应依据医务人员的特点， 建立良好的绩效价值取向，形成良好的绩效文化，凝聚思想达成共识，才能卓有 成效地实施绩效考核与绩效管理。
（4）在绩效管理应用方面，A医学美容医院这样的医学美容服务组织，绩 效管理要融入到日常的管理中，通过绩效考核指标和制度建设，不断完成绩效考 核体制，形成长效机制，推动医院学习型团队建设、提升员工的各项能力，挖掘 其工作的积极性和主动性，夯实人力资源这个医院的核心竞争力，为医院长远发 展打好基础。
（二） 展望
论文对于 A 医学美容医院在业务各环节的绩效考核和医疗技术及营销管理 的差异性的分析较为浅显，许多解构的步骤以及总结都还是相对的单一，如何对 绩效考核进一步优化和验证，尤其是开发出具有医学美容医院特色，适合我国民 营医院发展的绩效考核模式仍需要不断深入的研究和探讨。
由于多种原因，对平衡计分卡方法应用到民营医院的适用性和实际操作性研 究不够深入，特别是对绩效考核系统可持续改进、指标体系与信息系统的衔接、 医院考核指标与价值链接、绩效考核体系的自检与评价以及集团连锁医院发展模 式下的绩效目标设定和考核，平衡计分卡考核实施的预期效果评估等问题有待进 一步研究。后期将不断对该课题无法介绍齐全的理念，尤其是部分必须通过长期 实践的操作展开深入研究，为医学美容机构经营管理水平的提升做一点有益之 事，为国内民营医学美容医院的绩效考核探索一条可持续、可复制的管理路径贡 献绵薄之力。
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