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VUCA环境下制造业质量管理体系有效性 评价研究

发布时间:2023-03-09 14:23
目录
摘要 I
Abstract II
目录 IV
Contents VII
第1章绪论 1
1.1选题背景与意义 1
1.1.1选题背景 1
1.1.2研究意义 2
1.2国内外研究现状 2
1.2.1制造业质量管理和质量管理体系研究现状 2
1.2.2基于VUCA背景的相关研究 5
1.2.3国内外研究评述 6
1.3研究内容与技术路线 7
1.3.1研究内容 7
1.3.2技术路线 7
1.4研究方法与创新点 8
1.4.1研究方法 8
1.4.2创新点 9
1.5本章小结 9
第2章相关概念与理论 13
2.1相关概念 13
2.1.1VUCA 的概念 13
2.1.2质量管理体系的定义 14
2.1.3质量管理体系有效性的定义 14
2.2质量管理体系的相关理论 14
2.2.1质量管理体系的发展历程 14
2.2.2IS09001: 2015 版的主要变化 15
2.2.3质量管理体系的运行机制 16
2.2.4ISO: 9001与《卓越绩效评价准则》的联系 17
2.2.5风险管理理论 18
2.3本章小结 19
第3章VUCA环境对质量管理体系全要素的影响分析 21
3.1质量管理体系的27个要素 21
3.2VUCA环境对质量管理体系全要素的影响分析 23
3.3本章小结 37
第4章VUCA环境下质量管理体系有效性评价模型构建 39
4.1有效性评价模型构建 39
4.1.1模型构建原则 39
4.1.2模型构建思路 39
4.2有效性评价指标体系设计 40
4.2.1确定评价指标 40
4.2.2指标解释说明 44
4.3指标权重确定 46
4.3.1权重确定方法介绍 46
4.3.2嫡权法计算步骤 48
4.4综合评价 49
4.4.1确定综合评价方法 49
4.4.2TOPSIS综合评价步骤 49
4.5本章小结 50
第5章H公司质量管理体系有效性评价的实证研究 53
5.1公司背景介绍 53
5.2H公司发展现状分析 53
5.2.1最高管理者过程情况 53
5.2.2资源管理过程情况 54
5.2.3产品实现过程情况 55
5.2.4测量分析改进过程情况 56
5.2.5运行结果 56
5.3质量管理体系有效性综合评价 56
5.3.1评价指标无量纲化 56
5.3.2公司质量管理体系有效性评价 57
5.3.3评价结果 60
5.3.4总结分析 64
5.4公司质量管理体系重构建议 67
5.4.1强化敏捷领导力的发展,以提升战略管理水平 67
5.4.2加强信息化建设,实现资源动态优化配置 67
5.4.3强化合作共赢理念,构建供应链命运共同体 68
5.4.4促进个性化服务发展,以提升利润水平 68
5.4.5积极承担社会责任,实现良好企业形象的树立 68
5.5本章小结 68
第6章 结论与展望 71
6.1结论 71
6.2展望 72
参考文献 74
攻读硕士学位期间所取得的相关科研成果 75
致谢 76
Contents
Abstract(Chinese) I
Abstract(English) II
Contents(Chinese) IV
Contents(English) VII
Chapter 1 Introduction 1
1.1Research background and significance 1
1.1.1Research background 1
1.1.2Research significance 2
1.2International and internal present research situation 2
1.2.1Research status of manufacturing quality management and quality management
system 2
1.2.2Related research based on VUCA background 5
1.2.3Review of international and internal research 6
1.3Research contents and technical route 7
1.3.1Research contents 7
1.3.2Technical route 7
1.4Research methods and innovations 8
1.4.1Research methods 8
1.4.2Innovations 9
1.5Chapter summary 9
Chapter2 Related Concepts and Theories 13
2.1Related concepts 13
2.1.1The concept ofVUCA 13
2.1.2Definition of quality management system 14
2.1.3Definition of the effectiveness of the quality management system 14
2.2Related theories of quality management system 14
2.2.1The development history of the quality management system 14
2.2.2ISO 9001: Main changes in the 2015 edition 15
2.2.3The operating mechanism of the quality management system 16
2.2.4The operating mechanism of the quality management system 17
2.2.5Risk management theory 18
2.3Chapter summary 19
Chapter 3 Analysis of The Influence of VUCA Environment on All Elements of The
Quality Management System 21
3.127 elements of a quality management system 21
3.2Analysis of the impact of VUCA environment on all elements of the quality
management system 23
3.3Chapter Summary 37
Chapter 4 Evaluation of Effectiveness of Quality Management System in VUCA
Environment 39
4.1Effectiveness evaluation model construction 39
4.1.1Model building principles 39
4.1.2Model construction ideas 39
4.2Effectiveness evaluation index system design 40
4.2.1Determine the evaluation index 40
4.2.2Index explanation 44
4.3Index weight determination 46
4.3.1Introduction of weight determination method 46
4.3.2Entropy method calculation steps 48
4.4Comprehensive evaluation 49
4.4.1Determine the comprehensive evaluation method 49
4.4.2TOPSIS comprehensive evaluation steps 49
4.5Chapter summary 50
Chapter5 An Empirical Study on the Effectiveness Evaluation of H Company's
Quality Management System 53
5.1Company background introduction 53
5.2Analysis of the development status of H company 5 3
5.2.1Top management process situation 53
5.2.2Resource management process situation 54
5.2.3Product realization process situation 55
5.2.4Measurement and analysis improvement process situation 5 6
5.2.5Operation result 56
5.3Comprehensive evaluation of the effectiveness of the quality management system... 5 6
5.3.1Dimensionless evaluation indicators 56
5.3.2Evaluation of the effectiveness of the company's quality management system.... 5 7
5.3.3Evaluation results 60
5.3.4Summary and analysis 64
5.4Suggestions on reconstruction of company quality management system 67
5.4.1Strengthen the development of agile leadership, to improve the level of strategic
management 67
5.4.2Strengthen information construction, realize dynamic resource allocation 67
5.4.3Strengthen the concept of win-win cooperation, build a supply chain community
with a shared future 68
5.4.4Promote the development of personalized services, to increase profit 6 8
5.4.5Actively assume social responsibility, achieve the establishment of a good
corporate image 68
5.5Chapter Summary 68
Chapter 6 Conclusion and Prospect 71
6.1Conclusion 71
6.2Prospect 72
References 74
Acadamic Achievements During Master!s Degree 75
Acknowledgement 76
第1章绪论
1.1选题背景与意义
1.1.1选题背景
制造业是国民经济的主体,制造业的兴衰,印证的是大国的兴衰,尤其在全球经 济环境一体化背景下,其发展水平体现了一个国家的经济实力状况。党的“十九大” 做出了 “我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段”的重大论断,并提出“质 量第一,效益优先”,强调建设现代化经济体系,必须把发展经济的着力点放在实体 经济上,加快建设制造强国。2019年中央经济工作会议提出“把推动制造业高质量发 展作为构建现代化经济体系的重要一环。这些重要的论断和指示都表明发展制造业在 我国经济发展中拥有极为重要的地位和作用。
进入21世纪,随着数字化、技术革新、大数据等新特点和趋势的出现,制造业所 面临的经济环境充满易变性(Volatility)、不确定性(Uncertainty)、复杂性(Complexity) 和模糊性(Ambiguity)(即VUCA环境)⑴。另外,由于中美贸易战的不断升级,高 额的关税、成本的攀升,给中国制造业带来了巨大的挑战。在这样复杂动荡的环境下, 以廉价劳动力为竞争要素己不适用,如今企业在市场的竞争优势主要集中在技术创新 和质量方面。技术创新可以引领行业发展,但质量管理水平的高低直接影响企业绩效 与企业成败,可以说质量是一个企业的立命之本、是企业可持续发展的根基,以质量 取胜才是促进中国制造持续发展的重要举措。
最新的制造业企业质量管理现状调查分析结果表明,质量提升行动取得了一定的 成效,但质量管理活动仍需要进一步加强。调查数据显示,在被调查的企业中有75% 通过 GB/T9001 质量体系认证,但 GB/T9001 > GB/T22000/HACCP、GJB 9001B/C 以 及ISO/TS 16949都算是质量管理体系,通过其中一个或是多个认证的比例为87.3%, 在这些实施质量管理体系的企业中,有75.9%的企业认为“实施效果很好”,总的来 说,质量管理体系实施总体效果尚可,但依然有提升的空间,制造业总体质量管理水 平也有待提升⑵。
质量管理体系的建立是进行质量管理的核心也是基础,体系的适应性与有效性直 接决定了组织质量管理水平的高低。尤其是身处错综复杂的环境中,组织如何应对变 化?能否跟得上变化的步伐?质量管理体系能否做到“以变应变” ?这决定了企业是 否能在VUCA环境下生存发展。所以综合来看,研究VUCA环境下制造企业的质量 管理,构建适应环境变化的质量体系十分重要。
1.1.2研究意义
(1)理论意义
①首次全面系统地分析VUCA对制造业质量管理体系全要素的影响。
本文针对VUCA特点进行具体研究分析,不同于以往的研究把其混为一谈、泛泛 而谈,而是理清了 VUCA每个要素的具体含义,并逐一分析了 V、U、C、A对制造 业质量管理体系27个要素正、反两方面的影响,然后总结分析了 VUCA对整个质量 管理体系带来的主要影响,并基于此构建了 VUCA环境下的企业质量管理体系有效性 评价模型,丰富了与VUCA相关的质量管理方面的理论研究。
②“结果+过程”的评价方法拓展了针对质量管理体系有效性评价的研究思路。
因ISO 9001质量管理体系要求重视过程,但忽略了结果的重要性,而卓越绩效评 价准则既关注过程也重视结果。所以本文参考卓越绩效评价准则的管理思想,采用“结 果+过程”的方式来对质量管理体系有效性进行评价,既关注了质量管理体系重视的过 程,同时也把实施的结果考虑其中。该评价方法一方面使有效性评价结果更为客观合 理,另一方面也拓展了针对质量管理体系有效性评价的研究思路。
(2)现实意义
高度动态环境下社会对质量的要求在不断升级,VUCA环境下新的质量管理特点 对组织的质量管理体系和质量管理体系的执行力都提出了新诉求,即推动组织的质量 管理朝着“以变应变”的趋势发展,相应的就要求组织的质量管理体系也能够动态创 新。本文构建了 VUCA环境下的质量管理体系有效性评估模型,一方面,能够帮助制 造业企业了解其在VUCA环境下的质量管理体系实施现状,从而帮助企业规避VUCA 带来的风险以及负面影响,同时也能帮助企业提升其自身的质量管理水平。另一方面 也给其他同类型企业在VUCA环境下进行质量管理体系有效性评价提供思路,有助于 帮助制造业提高质量管理水平,加强企业的市场竞争力,从而推动制造业高质量发展, 加快从制造大国向制造强国转型的步伐。
1.2国内外研究现状
1.2.1制造业质量管理和质量管理体系研究现状
(1)质量管理发展现状
随着社会的发展,质量管理的发展也在不断进步,已有不少学者针对质量管理、 质量管理体系对企业的影响展开研究。Miryam Barad (1995)⑶基于质量策略和质量 成本,对中国和澳大利亚的企业进行了比较分析,研究结果表明,因中国企业比较多 元化,在都推行全面质量管理的情况下,中国企业质量管理体系的发展动向更难以预 料。王昕(2007)⑷通过问卷调查分析我国制造业质量管理现状,结果表明中国制造 业质量管理体系的发展大多数处于初级阶段,且制约整体产品质量的提高。建议中国 制造业需在质量组织文化、质量过程控制、研发技术和质量体系标准四个方面加大整 改力度。Anupam Das (2007)⑸对275家制造企业展开调查,通过回归分析发现以顾 客为中心、持续改进、高层管理参与、员工参与、产品创新等质量要素的实施与产品 质量显著正相关。姜鹏(2010)⑹对我国西北地区完成ISO质量管理体系认证的324 家企业进行实证研究,该研究表明质量管理活动和创新活动能够协调发展,同时指岀 制造业更倾向以开发新产品和技术创新来获取竞争优势。Baird (2011)⑺认为领导作 用、资源管理等质量管理要素的实施,一定程度上可帮助企业提升运营能力。李全喜 (2011)⑻对137家制造企业进行实证研究,研究发现质量管理能直接影响组织创新 中的技术创新,并通过技术创新间接影响管理创新。Sabella (2014)⑼等指出通过质 量管理体系认证和实施全面质量管理与企业绩效不一定显著正相关。Kaynak (2015) Ml研究发现,在公司开展全面质量管理后,公司的边际利润、股票价格等与之前相比 会有明显的上升趋势,说明实施质量管理有利于提升企业价值。李娜(2015) Di]指出 目前中国的质量管理理论还比较缺乏,企业缺少行之有效的本土化理论支持。王文璇 (2016) g对湖北省中小制造企业进行问卷调查,从质量战略与文化、质量管理、质 量管理体系、创新能力和和信息化能力五个方面构建中小企业质量竞争力模型,综合 分析后提岀增强质量竞争力的措施。林琳(2019)问基于企业双元理论和效果推理理 论研究制造业质量管理实践对企业创新绩效的影响,分析结果表明双元质量管理实践 的平衡维度和交互维度均正向影响企业创新绩效。张可心(2019)网对中国228家制 造业发放问卷收集数据,并提出影响全面质量管理成功的23个路径假设,通过结构方 程模型验证,有十一个假设证明是显著的,并根据因素重要等级进一步划分,最终形 成TQM关键成功因素的实证框架。
(2)通过ISO 9000认证的质量管理体系发展现状
何桢(2000)问对国内完成IS09000质量认证的企业进行调查分析,分析国内企 业对先进质量管理理念和现代质量管理工具的运用情况,结果表明我国制造业整体质 量管理水平不高,主要原因有质量管理工作缺乏管理层的支持、完成IS09000认证后 质量管理体系执行力度降低、重形式轻效果等。Heras Casadesus (2002)〔⑹对通过 IS09000认证的企业进行研究,发现通过认证的企业绩效明显好于未通过认证的企业。 Vincent K. Chong (2003) 口对制造业的89位生产管理者进行问卷调查,研究发现市 场竞争越激烈,则全面质量管理的运用程度与组织绩效呈正相关。Corbett (2004)及】、 Sharma (2005)凹研究发现,通过IS09000认证会对企业的财务绩效有明显的改进作 用。Naveh (2005)㈤]研究发现,通过IS09000认证的企业对企业的运营绩效存在一 定的正向影响。A.C.L. Yeung (2003)㈤对香港225家电子制造业进行质量管理体系 分类,指出处于未开发型质量体系的企业缺乏与顾客的紧密联系,且组织内部也不开 展质量活动;框架型质量体系的企业已经付诸努力来发展质量管理,但缺乏高级经理 的支持,企业整体质量文化欠缺;适应型质量体系的企业能够运用质量工具进行质量 项目改善,但仍缺乏高层领导的支持;只有战略型质量体系的企业高层领导主动参与 质量改进活动,但不足之处是大多的质量改进只局限在质量部门,企业应建立多部门 的质量责任。
程红玲(2003)医]从认证动机、认证过程遇到的困难、认证后的收益三个方面, 对中国和澳大利亚获得IS09000质量认证的制造企业进行对比分析,发现国内企业质 量管理体系实施效果远不如澳大利亚,主要因为中国企业忽略了顾客要求。Fransisco Jose Cone (2014)凶从领导力、质量策划、沟通、高级培训、普及培训、顾客导向、 供应商管理、持续改进、过程管理、学习进修这十个方面对已经获得IS09000认证的 企业进行测评,并指出IS09000质量认证只是全面质量推广的开始。刘汇铭(2019) 0]对获得过“全国质量奖”的30家企业进行研究,发现大多数获奖企业的效率值比较 高,但也有少数比较低,建议企业应该落实质量管理体系的要求,以提升运营能力。
(3)质量管理体系有效性评价
已有不少学者对在质量管理体系评价做了研究,以期根据评价结果进一步完善质 量管理体系,从而在组织内部更充分发挥其作用。汪如洋(1999)㈤对常用的系统方 法进行了对比分析后,选择了层次分析法(AHP)对质量体系进行定量评价。韩福荣
(2000)西基于模糊综合评价理论和灰色关联理论,从质量方针和目标、产品质量稳 定性、质量改进与创新三个方面构建评价模型,对体系的有效性进行量化评价。王玖 河(2002) 0]通过收益成本法模型对质量管理体系运行有效性进行定量评价。丰世林
(2004)曲分析了质量体系有效性的含义,并运用模糊数学对质量体系的有效性进行 综合评价。李艳淑〔29]、王岩㈤]等从管理职责、资源管理、产品实现、测量分析改进等 4大过程构建评价模型,然后运用模糊综合评判对质量管理体系有效性进行评价。郭 子雪等(2009)卩1]论述了质量管理体系有效性的具体含义及其特点,并基于直觉模糊 集和TOPSIS法构建了有效性评价指标体系,且通过例证说明了该评价模型的可行性 和有效性。兰娴(2014)卩习从质量管理体系设计有效性和运行有效性两个方面构建评 价指标体系,并采用层次分析进行权重确定,并给出具体的评分规则和计算方法。陆 征杰(2016)㈢]基于AHP层次分析法构建了两级五维的质量管理体系有效性评价模型, 旨在对企业改进质量管理体系提供帮助。戴亦迪(2018)珅基于TQM六大理论从培 训教育、标准制定、全员参与、测量检验、信息管理、质量责任和运行成果七个方面 构建评价体系,运用因子分析法及专家打分法对该评价指标进行优化及赋权,使评价 结果更可信。
1.2.2基于VUCA背景的相关研究
VUCA原是军事用语,是由美国陆军战争学院引入⑴,用于描述由于冷战结束而 导致的更加动荡,不确定,复杂和模棱两可的多边世界。现扩散到商业、教育、政府 等领域,用来描述组织所处的社会环境。与VUCA相关联的学术研究,最开始是由国 外学者开始的,且国外学者研究的也比较多,相比较而言国内学者开始的就比较晚。
Lichtenstein (2006)卩习指出一个组织在VUCA世界中生存的最好方式之一就是不 要在错误的时间出现在错误的地方。21世纪领导者的关键任务之一是在正确的时间将 其组织正确地定位在正确空间中,最重要的是,始终正确地定位组织。Krupp (2014) 昭指出全球思维,虚拟思维、创新思维、协作思维,这四种重要的思维方式可以帮助 企业管理颠覆性的技术创新,而且这种将威胁转化为机会的能力是VUCA环境下成功 的关键资产。Bennett (2014)旳认为随着VUCA力量的加强,变化是可能的,但不是 既定的,在这种情况下,以往的战略不再适用于当下的环境。Livingston (2014)网 认为VUCA不仅改变了企业的经营方式,在一定程度上也改变了企业领导人和员工的 运营方式。组织需要更具战略性,并能够运用批判性思维技能来适应波动性和不确定 性的组织。董效林(2014)㈤]针对VUCA的四个要素提出企业领导者应对的四要素, 分别为战略融合度要素、可持续度要素、卓越运营范式要素、企业领导者CQ要素, 以此实现现代领导者对VUCA环境的有效适应。刘俊振(2015)㈤]认为VUCA时代 人力资源管理发展的方向是构建人力资源管理复杂适应系统,并论述了如何构建该复 杂系统,以期达到优化人力资源管理体系的目标。张俏俏(2020) Hl在分析VUCA时 代人力资源管理发展趋势时指出,传统的金字塔型组织结构无法快速对市场做出反馈, 为应对挑战,人力资源要朝着敏捷化发展。
Khaled (2016)舵]将易变性,不确定性,复杂性和模糊性驱动因素集成到供应链 架构中,设计了基于VUCA概念的供应链体系结构,以增强供应链绩效,协助公司创 建“端到端敏捷供应链”,来应对VUCA环境带来的不可避免的影响。乌多•汉森(2016) 问指出为应对VUCA环境,质量管理要朝着“以变应变”的趋势发展,并首次提出了 “敏捷质量管理宣言”。Popescu (2011)屮]认为质量和风险管理体系不是相互排斥的, 而是相辅相成的。Saleh (2017)问定义了新的业务概念“BEVUCA”(在动荡,不确 定,复杂和模棱两可的环境中实现卓越业务),并通过梳理文献综述确定了 18个关键 的成功因素,并开发了一个概念框架,以整合质量管理和风险管理思想,以便在较高 的VUCA业务环境下进行管理,最终实现卓越业务。Du (2018)跑指出为了应对环 境的不确定性,中国的领先企业正朝着自我挑战和自我颠覆的方向迈进,以发展成为 一个更加有机和灵活的组织。
Jari (2018)旳在分析企业动荡时指出现代VUCA管理的关键问题是敏捷性(对 易变性的反应)、信息和知识管理(对不确定性的反应)、结构调整(对复杂性的反应) 和实验(对模糊性的反应)。赵团结(2017)购分析了 VUCA时代对内部控制的新要 求,认为企业的内部控制体系要与时俱进,并分析了设计内部控制体系时要关注的要 点。Strzelczak (2018)阙认为ETO制造业反映了 VUCA的特殊性,并面临着许多问 题,如延迟、成本过高、质量低等。在此基础上提出了一种基于解耦区多角度概念化 的客户订单集成控制方法,来发现和应对市场变化。陆玉凯(2019)冈认为传统的组 织结构已不能适应动态变化的市场环境,提网络化组织是组织变革的趋势,并给出了 网络化组织建立和实施的办法。宋显广(2019) El基于员工效能感知视角,从战略、 组织、管理、项目层面构建团队研发过程改进杠杆,通过研究发现,VUCA环境能够 促进提高研发团队的敏捷性。尚金鹏(2020)旳以国有企业为研究对象,分析其绩效 考核模式,认为传统的“年初看目标,年底看结果”的考核思想己不适应VUCA时代, 并提出新时代绩效考核方向是敏捷绩效管理。
1.2.3国内外研究评述
(1)针对质量管理和质量管理体系的研究,国内外学者在上述领域均取得了丰富 的研究成果。首先从现有研究可以看出,大多数学者认为全面质量管理的实施、质量 管理体系的认证等对组织的产品创新、技术创新、组织绩效等都产生了显著的影响; 其次,学者研究了不同国家和地区、以及不同文化下,实施质量管理体系的效果,结 果表明不同情况下质量管理体系的实施效果也有所不同,并指出中国制造企业质量管 理体系整体发展水平还有提升的空间,同时有学者认为国内缺乏本土化的质量管理理 论支持未来学者应把质量管理的相关理论与本国实际更加有效的结合,更好的为 企业提供理论支持;最后,与以往相比,目前制造业组织面临的是更加复杂多变的 VUCA环境,但现在鲜少有学者以VUCA为研究视角,研究其对质量管理和质量管理 体系带来的变化,所以未来这方面需要学者开展更细致的研究。
(2)关于质量管理体系评价方面,已有不少学者做了研究,并取得了丰富的研究 成果。在评价指标方面,学者从管理职责、资源管理、产品实现、测量分析改进等多 层面选取,评价指标较为丰富;在研究方法上面多采用AHP层次分析法、问卷法、模 糊综合评价等方法。但仍存在一些不足之处,首先因没有国家规定的统一的、系统性 的评价指标体系可参考,现有的评价指标相对比较纷杂,并且大多都选取了定性指标, 在操作上主观性较高;其次大多数有效性评价只对“过程”进行评价,缺失“过程+ 结果”的评价。
(3)现有关于VUCA的研究更多的集中在领导、人力资源、供应链等方面,目 前学者研究了,面对VUCA环境,领导应该如何做、人力资源应该怎么变化,如何提 高供应链绩效等问题,但关于质量管理方面的研究则比较稀缺,仅有一位学者提出了 VUCA环境下质量管理的方向是“敏捷质量”,缺少更具体更细致的研究;另外现有 对VUCA的研究很多就是泛泛而谈,更甚者是随口一提,鲜少有人具体分析VUCA 与所研究问题之间的关联性。
1.3研究内容与技术路线
1.3.1研究内容
第一部分:绪论。首先是阐述本文的选题背景和研究意义以及国内外研究现状, 然后介绍了本文的研究内容,研究主要方法、技术路线以及文章的创新点与难点。
第二部分:相关理论综述。首先介绍了VUCA、质量管理体系以及质量管理体系 有效性的含义;其次,阐述了质量管理体系的发展历程、2015版质量管理体系的主要 变化以及质量管理体系的运行机制;最后,介绍了2015版质量管理体系与卓越绩效、 风险管理之间的联系。
第三部分:VUCA对制造业质量管理体系的影响分析。首先分析了V、U、C、A 对制造业质量管理体系27个要素正、反两方面的影响,以及对整个质量管理体系带来 的影响。通过以上分析,对后续质量管理体系有效性评价模型的构建奠定了理论基础。
第四部分:VUCA环境下制造业质量管理体系有效性评价模型构建。首先明确了 质量管理体系有效性评价模型的构建原则,然后结合第三章的分析,提出评价模型构 建思路。依照确定的模型构建思路,并参照前人研究,确定有效性评价指标体系,并 确定相应的赋权方法和综合评价方法。
第五部分:VUCA环境下H公司质量管理体系有效性评价实证研究。首先介绍公司 背景,以及公司的质量管理现状;然后按照上文确定的评价模型,对H公司进行质量 管理体系有效性评价,然后根据评价结果,提出了VUCA环境下H公司的质量管理体系 重构策略。
第六部分:结论与展望。对本次研究内容进行全面的总结,并提出了未来关于质 量管理体系评价的研究方向。
1.3.2技术路线
本文从VUCA背景和质量管理相关理论基础出发,具体分析VUCA对制造业的 影响,以及VUCA对质量管理体系的影响,综合两方面的分析结果,构建符合VUCA 环境的质量管理体系。具体的技术路线图如下图1.1所示。
 
 
图1.1技术路线图
Figure 1.1 Technology roadmap
 
1.4研究方法与创新点
1.4.1研究方法
(1)文献分析法
阅读大量的国内外文献,明确VUCA背景下我国制造业质量发展的现状和问题。 同时,分析2015版ISO 9001变化,以及ISO 9001和卓越绩效准则的联系,并回顾质 量管理的相关理论,为本文研究提供参考点与理论基础。
(2)系统方法
质量体系是由不同的但是环环相扣的闭环系统组成,体系内各流程环节协调配合, 输入输出合理可控,整个体系才能发挥更好的效能,才能达到预期质量目标。本文利 用系统方法对质量体系的各要素进行分析,能够更充分和全面地发现质量体系在 VUCA环境下的变化。
(3)定性与定量相结合
首先定性分析了 VUCA对制造业质量管理体系全要素的影响,基于此构建了有效 性评价体系。然后运用嫡权法确定指标权重,此方法不受人为主观因素影响,避免最 终结果产生偏差,最后采用TOPSIS评价法对质量管理体系有效性进行综合评价。因 该评价侧重定量分析,评价结果的客观性更强,准确性也比较高。
1.4.2创新点
(1)首次全面系统的逐一分析了 VUCA对制造业质量管理体系全要素的影响。 从VUCA角度出发,分析了 V、U、C、A对质量管理体系全要素正、反两方面的影 响,即系统的研究分析了 VUCA对制造业质量管理体系的影响。为以后从VUCA视 角下研究制造业质量管理提供了借鉴,同时也丰富了基于VUCA背景的质量管理方面 的理论研究。
(2)构建了 VUCA背景下质量管理体系有效性评价指标体系。大多数学者在对 质量管理体系进行有效性评价时所选取的指标基本等同于IS09001所含的要素,一方 面这些指标大多为定性指标,由此所得的评价结果主观性比较强,且在实际应用中企 业并不易操作,另一方面也没有考虑到VUCA环境对质量管理带来的变化,会造成企 业无法根据评价结果来进行有效改善,本文是在全面系统分析了 VUCA环境对质量管 理体系影响的基础上构建的评价模型、指标体系,该模型和评价体系适用于当下的 VUCA环境;另外采用“过程+结果”的评价思路,使得评价结果更为客观准确。
1.5本章小结
(1)首先,介绍了本文的选题背景和研究意义,明确开展VUCA环境下质量管 理体系研究的必要性;
(2)然后,回顾现有文献,梳理国内外学者对制造业质量管理体系和VUCA相 关联问题的研究现状,了解各个学者的研究,从而为本文的研究奠定基础,并基于此 寻找可能的切入点与创新点;
(3)最后理清框架,概述本文的研究内容,明确本文的技术路线、研究方法,同 时点明本文研究分析的创新点。
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第2章相关概念与理论
2.1相关概念
2.1.1 VUCA的概念
“VUCA” 是由 Volatility (易变性)、Uncertainty (不确定性)、Complexity (复杂 性)和Ambiguity (模糊性)四个单词首字母缩写组成的,它最先是由美国陆军战争学 院引入,用于描述当时美军所面对的严峻环境,现扩散到商业、教育、政府等领域, 用来描述组织所处的错综复杂的新生态。现对VUCA具体含义进行解释说明。
“V”意指易变性(Volatility):易变性也可以称波动性、波动率,作为一种统计 指标,常应用于统计学和金融理论中,可以用标准差或方差来量化,用以描述变化大 小的不确定性。如市场价格波动可以视为价值随时间的显著跳跃,另外也可以将易变 性看作环境节奏加快的一个指标,在信息化时代,易变性可以指信息、知识、技能升 级迭代的速度非常之快。
“U”意指不确定性(Uncertainty):意指行动结果的可预测性,随着环境波动变 化的加剧,未来发展形势越来越难以预测。在过去,统计回归模型可以帮助预测未来, 但如今,推断未来发展并将其与概率分布联系起来变得越来越困难,使得结果难以预 料。不确定性也可以描述为对事物缺乏清晰的认知,使组织对于长期目标或结果预测 的可信度大大降低,导致无法正确评估未来发展形势,无法根据结果来确定机遇和挑 战。
意指复杂性(Complexity):从系统的角度来看,复杂性可以理解为一种特 定的属性,可定义为系统元素数量,元素与元素之间的动态关系。系统可以采用的状 态越多,系统的多样性就越高,这层复杂性增加了变化的动荡,以至缺乏预测因素, 进一步增加了组织决策的难度。如在一个互联网络环境中,因果联系变得越来越困难, 因果之间没有可预见的关系,使得相同的外部条件和输入也可以导致系统的不同输出 或反应。
“A”意指模糊性(Ambiguity):模糊性的特点是对事件的含义缺乏明确性,即因 果关系完全不清楚,无法根据由有限步骤组成的规则或过程明确地对现有情况给出解 释,也可指“无法在威胁和机遇变得致命之前准确地将其概念化”。现实生活中,业 务决策变得越来越模棱两可,因为一个问题往往有多个可能的解决方案,而且没有分 析过程来决定应该选择哪个选项,也不能判断不同决策的结果好坏,因为不同的决策 都有可能得到有效的答案。所以过去组织基于历史性经验和认知得出的有效的假设可 能就是一种误解,这种情况下使人们更难以决策,怯于创新。
以上就是VUCA的含义,总的概况下来VUCA环境就是指企业现在面临的是这 样一种“从复杂到超级复杂”且快速迭代的动态环境,给员工、领导者、企业都带来 了更大的挑战。
2.1.2质量管理体系的定义
质量管理体系仅是组织众多体系中的一种,其致力于制定质量方针和质量目标, 并为完成质量方针和目标确定相关的组织机构、必要的活动和相关的组织资源[利。国 际组织对质量管理体系的定义是“管理体系中关于质量的部分”,管理体系是指组织 制定质量方针和目标以及为完成这些目标的过程的相互关联或相互作用的一组要素。 为实行这些要素,要求在企业内部能够明确相关的组织结构及其应承担的职责,确定 组织能够提供相关的资源,并明确规定实施各项活动的方法和手段。
2.1.3质量管理体系有效性的定义
IS09000:2015《质量管理体系基础和术语》中对“有效性”的解释是:“完成策划 的活动并得到策划结果的程度”[刑。所以,有效性是度量组织实际运行实效是否达到 预期目标的程度。它包含两个基本特征:一是体系自身的有效性,即其组织要素:组 织结构、程序、过程和资源等是合理的、完善的,且便于操作和评价閔;二是体系运 行的有效性,即体系运行平稳可靠,并且能够根据市场环境的变化,通过自我改进机 制,不断提高其适宜性刖。体系自身的有效性是体系运行有效性的前提,而运行有效 性则是体系自身有效性的体现。
2.2质量管理体系的相关理论
2.2.1质量管理体系的发展历程
随着国际贸易的迅速发展,国内产品开始往世界各国销售,但因此而产生的非关 税壁垒开始逐渐增多。因为不同国家、不同文化背景对质量的理解和要求都不同,就 比较容易产生交易障碍,因此就迫切需要统一化的产品标准和服务要求,基于此,同 时也为了促进国际贸易进一步发展,国际组织成立了 TC176 (质量管理和质量保证标 准化技术委员会),其主要任务是负责制定世界统一认可的质量标准,该组织于1986 年发布了首个国际标准—ISO8402,之后为了进一步对标准进行完善,制定了两个阶 段的修改,“有限修改”形成了 1994版的标准,“彻底修改”后得到了 2000版的标 准,广大企业都因此标准而受益。随着世界的发展、社会的进步,以及全球经济一体 化的出现,同时也为了适应时代潮流的变化,现如今已形成新版2015版质量管理标准, 其发展历程如图2.1所示。
 
时间
图2.1质量管理体系发展历程
Figure 2.1 The development history of the quality management system
2.2.2 ISO9001: 2015版的主要变化
 
ISO/TC 176选取了 122个国家和地区作为样本,深入调查其应用标准的实践,在 此基础上进行修订,最终得到了 IS09001:2015,与2008版的标准相比,IS09001:2015 版的标准变化比较大,主要变化如下冋[56][57]:
(1)最基本的管理原则发生变化,由原来的八项变成现在的七项,其中系统管理 并入到了过程方法,七大原则为:以顾客为关注焦点、领导作用、全员积极参与、过 程方法、持续改进、循证决策、关系管理。
(2)关于标准中的术语和定义,由原来的83个增加到138个,并对其中一些定 义进行了改写或重写。整体标准结构由原先的8章,调整为10章。把原来第七章的产 品实现拆分为第七章——支持过程和第八章——运行过程。将原来第八章测量分析和 改进拆分成第九章——绩效评价和第十章——改进。
(3)原来的“预防措施”现由“风险思维”替换。质量管理体系要求将风险思维 融入到各相关过程中代替原来的预防措施,并将风险管理贯穿整个质量管理体系策划 和实施过程,虽然整个标准着重体现了 “基于风险思维”的概念,但标准没有把其作 为硬性规定,组织可根据自身需要自主选取应用风险管理方法的程度。
(4)更加强调领导的作用。与2008版的标准相比,新标准对领导作用的内容更 加具体明确。强调高层领导应基于过程方法建立质量管理体系,并且要在体系运行过 程中随时关注质量管理的有效性。
(5)更加强调组织环境。组织环境的变化对组织的影响愈加明显,与组织环境脱 轨的质量管理体系往往难以有效运行。标准新增“理解组织及其环境”要求,引导组 织应用风险的思维来确定影响质量管理体系有效运行的因素,帮助组织适应环境,持 续改进,以实现质量管理体系持续有效。
(6)重视组织的知识。知识已成为企业获取成功过程中不可或缺的新资源,标准 明确要求组织识别并管理其拥有的知识,不断提升组织的学习、创新能力来获取新的 知识,不断的积累传承组织的知识,通过知识管理来帮助应对快速变化的市场需求。
2.2.3质量管理体系的运行机制
整个质量管理体系运行机制本身就可称为一个完整的制度性系统,它的主要目标 是为了促进质量管理体系能够在组织内有效运行,进而形成一种机制,既可以约束组 织不合理的行为又能激励组织进一步发展。其运行机制图如2.2所示,从图中可以看 出,该运行机制共分三层,即驱动层、目标层、自我改进层。
(1)首先,从驱动层来分析,其主要是指第三方的质量审核(CNAS是China National Accreditation Service for Conformity Assessment,指中国合格评定国家认可委员 会、CCAA 是 China Certification and Accreditation Association,指中国认证人员与培训 机构认可委员会),可以看出均是国家层面的审核机构,使审核更具有权威性、独立性 和公正性。
(2)其次,从目标层来看,主要是指企业的质量管理体系。组织在建立体系前就 要把顾客需求和法律法规考虑到,但反过来讲,质量管理体系的建立不单只是为了更 好的满足顾客需求,完成质量方针和目标,而是该体系的有效运行能促进整个组织进 一步发展。
(3)最后,从自我改进层分析,该层主要包含内审员和最高管理者。内审的目的 是为了发现体系在组织运行过程总存在的问题,然和结合PDCA循环对其进行持续改 善,进而才能使认证资格得到持续保证,同时也保证体系能持续有效运行。而其中最 高管理者的参与对质量管理体系是否能有效运行起到关键性作用,最高管理者需定期 组织举办管理评审活动,并亲自参与制定质量方针和目标,只有高层管理者高度重视, 才能更好的把管理理念传达给员工,把有效运行质量管理体系的工作真正落实到地, 进而才能保证管理体系持续有效运转。
 
 
虽然IS0900标准和《卓越绩效评价准则准》实施要求达到的最终目的不同,但 都有助于提升组织的质量管理水平,不同的是前者是一种符合性标准,后者是一种成 熟度标准,虽然IS09000标准没有必须要求达到卓越,但是IS09000标准也是一种非 常重要的标准化管理模式,它是组织进一步发展到卓越绩效模式的基础网[59][60][61] [62]。 所以IS0900标准和《卓越绩效评价准则》之间有相似也有不同,具体联系如下:
(1)两个标准都指出了领导的重要性。IS09001:2015标准的七项质量管理原则 第二点就是领导作用,且改版标准中进一步增强了对领导作用的要求;在卓越绩效模 式中强调远见卓识的领导,领导在其定量评价中占了 100分,并与“战略”、“顾客 与市场”共同构成“驱动性”领导作用三角。
(2)都重视顾客。IS0900标准管理原则的第一点强调的就是以顾客为关注焦点, 更多的是指满足顾客的基本要求,而卓越绩效模式要求以顾客为导向,充分了解顾客 的需求、期望和偏好,提高顾客忠诚度,与其建立战略合作伙伴关系。
(3)都关注持续改进。IS0900标准把坚持持续改进组织的整体绩效作为一个永 恒目标,卓越绩效要求组织要关注未来,坚持学习、改进与创新,追求组织持续且稳 定的发展。
(4)都关注过程作用。纵观整个IS09000标准,有20多处地方直接提到“过程”, 可见过程的重要性,但IS09000标准没有对过程所产生的结果应达到何种程度做出更 明确的要求。在卓越绩效评价总分1000分中过程管理占160分,经营结果占400分, 由此可以看出卓越绩效模式不仅重视过程管理,同时也关注结果的重要性。
由上面的分析可知,IS09000标准中一些基础和术语也体现在卓越绩效模式中, 同时也可以看出两者之间在某些相似的要求中又有细微的区分。但总的来说,两者都 各自有其独特的优势,且又存在一定的共性,组织可在已获得IS09000认证的基础上 导入卓越绩效模式,将两者创新的融合在一起,能够帮助组织提升核心竞争力⑴]。
2.2.5风险管理理论
风险管理最早源于20世纪,虽然法约尔提出把风险管理与企业经营结合起来,但 是最初风险管理主要发展集中在金融和保险行业,随着社会的进步,人们开始重视企 业的风险管理,于1999年《巴塞尔新资本协议》首次提出了全面风险管理的概念,紧 接着2004年COCS委员会发布《企业全面风险管理——整合框架》,为企业开启全过 程、全方位的风险管理提供指导阴。
简洁地说,风险管理可定义为应对风险的系统思维和行动。企业风险管理是企业 管理的重要组成部分,因为它反映了一个企业的价值观,也因为它可以保护公司(尤 其是免受威胁其生存的风险),从而长期保持公司的可持续发展砂]。因此,将组织措施, 风险政策以及支持管理的所有计划、协调、信息和控制流程的整体整合到一个企业中, 以确保对企业的持续识别评估,控制和监视与公司活动有关的全部风险,从而才能在 风险来临之时确保企业能够快速响应,从而通过相应的风险管控活动把风险转变为企 业的价值网67]。
新版IS09000标准要求组织在理解其所处环境时应引入风险管理,建议组织采用 风险的思维建立质量体系,把其当作实现质量管理体系有效性的基础。虽然标准没有 硬性规定必须形成正式的风险管理文件,但标准有多处提到基于风险的思维,可以看 出改版标准中风险管理的重要性。因为在不确定环境中,风险无处不在,并且风险与 机遇是同时存在的,如果企业不能识别、应对风险,就会使其陷入被动境地,造成经 济损失和质量损失。所以,组织在整合质量管理体系时,应把风险管理的思想融入其 中。
2.3本章小结
(1)本文首先对VUCA的含义进行了详细解释,不同于原先简单的混为一谈, 而是对每个术语之间的差异进行了深入的分析,为下文研究VUCA对制造业和质量管 理体系的影响奠定了基础。然后对质量管理体系和质量管理体系有效性的含义均做了 详细叙述,进一步加深了对本文研究对象的理解。
(2)最后概述了质量管理体系的发展过程,并指出组织现在所使用的新版ISO 9001:2015与旧版相比的主要变化点,分析了 IS0900标准和卓越绩效模式的联系与区 别,以及IS0900标准与风险管理的联系,为本文开展下一步研究提供了理论基础。
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第3章VUCA环境对质量管理体系全要素的影响分析
3.1质量管理体系的27个要素
质量管理体系是组织内部建立的、为实现质量目标所必需的、系统的质量管理模 式,是组织的一项战略决策。它将资源与过程结合,以过程管理方法进行的系统管理, 根据企业特点选用若干体系要素加以组合,一般包括与管理活动、资源提供、产品实 现以及测量、分析与改进活动相关的过程组成,可以理解为涵盖了从确定顾客需求、 设计研制、生产、检验、销售、交付之前全过程的策划、实施、监控、纠正与改进活 动的要求,共包含27个要素(如图3.1所示)。
 
 
 
 
理解组织及其环境?
;理解相关方的需求和: : 期望? :
:确定质量管理体系的: 范围?
质量管理体系及其: : 过程? :
I I
i领导作用和承诺? !
 
质量方针?
:|产品和服务的放行? !
11不合格输出的控制?: I I
:监袒、测量、分析和: : 评价? :
I I
内部审核?
管理评审?
I
I
I
不合格和纠正措施?:
I
I
持续改进?
 
理解组织及其环境?
 
理解组织及其环境?
i理解组织及其环境?
I I
I I
I
!理解相关方的需求和; 期望?
:确定质量管理体糸的|
I 范围? !
:质量管理体系及其 过程?
!领导作用和承诺?
I I
质量方针?
I I
: 组织岗位、职责和
权限?
应对风险和机遇的* 措施? -
I质量目标及其实现的: I 策划? :
变更的策划?
资源?
能力?
意识?
沟通?
成文信息?
:运行的策划和控制?
:
I I
:产品和服务的要求?:
: :
!产品和服务的设计和: : 开发? :
:外部提供的过程、产;
I品和服务的控制?:
I 二 I
生产和服务提供?:
I :
! |产品和服务的放行?;
I :
:不合格输出的控制?
!监视、测量、分析和J : ; 评价?
内部审核?
管理评审?
:不合格和纠正措施?
持续改进?
图3.1质量管理体系的27个要素
Figure 3.1 27 elements of a quality management system
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.2 VUCA环境对质量管理体系全要素的影响分析
关于VUCA环境对质量管理体系27个要素的影响分析如表3.1至3.27所示。
(1)要素1:理解组织及其环境
表3.1 VUCA环境对理解组织及其环境的影响分析
Table 3.1 Analysis of the impact of VUCA environment on understanding organization and its
environment
特性 正影响 负影响
V (易变性) (1)环境的快速变化会促使组织 进行动态能力重构El,可帮助组织 进行持续改进,从而实现持续创 新,在快速变化的环境中保持可持 续的竞争优势。 (1)内外部环境变化迅速时,对于一些时 性的、随机的、和不可预知的信息企业高层 管理者容易忽略掉,导致企业制定的战略可 能会与组织环境脱轨,从而造成战略目标难 以完成。
(2)随着外部环境波动性的增强,使知识 更新速度变得更快,导致组织学习新知识、 获取能力变得更困难。
U (不确定性) (1)不确定环境下,当不确定性 增强时,组织的柔性会随着增加, 能够帮助组织更好的适应市场环 境。 (1)高度不确定环境下,企业管理人员通 过以往经验、数据来提升预测的精准性变得 更加困难。
C (复杂性) (1)随着内外部环境复杂性增强, 组织内各部分因素相互依赖并相 互影响,为了保持和获取更多竞争 优势,组织会更加主动进行战略创 新。 (1)环境的复杂性使企业经营环境变得更 加多样化,这就进一步增加了组织决策的难 度。
(2)在高度复杂环境中,组织的结构和权 力也变得日益复杂,造成信息传递缓慢和失 真,使组织沟通和协调变得更困难。
A (模糊性) (1)组织边界不断模糊化,对应 的组织结构越来越柔性化,部门边 界越来越模糊,组织网络化趋势越 发明显。 (1)模糊性即缺乏明确性,组织对其做出 决策所带来的结果更加难以判断。
(2)模糊动态环境下,企业不断变革,组 织边界趋于模糊化,在内部容易出现组织目 标漂移的情况,这就对组织管理带来更大的 难度。
总结 VUCA环境中,组织如果不能全方位认清其所处的环境,遇到问题时就会更加难 以决策,所以组织要能主动适应VUCA环境,加强组织学习能力,提高组织柔 性,全面提高组织的管理水平。
 
 
(2)要素2:理解相关方的需求和期望
表3.2 VUCA环境对理解相关方的需求和期望的影响分析
Table 3.2 Analysis of the impact of the VUCA environment on understanding the needs and expectations
of related parties
特性 正影响 负影响
V (易变性) (1)当市场环境变化加剧时,股东的要求和期望也会随着变化,若不能 及时满足股东的需求,股东很大程度会抛售股票,就会对企业发展造成 不利影响。
u (不确定性) (1)高度不确定环境对员工能力要求变得更高,当员工能力不足时一定 程度上会削弱期工作的积极性,影响工作效率的提升。
C (复杂性) (1)复杂多变环境下,供应商和釆购方之间关联程度很高,若供应链相 关组织的需求不能被满足,发生终止供货的情况,不仅会对采购方造成 严重的质量损失,同时供应商的绩效也可能会受到影响。
A (模糊性) (1)因为组织对识别、并满足顾客模糊需求的难度进一步加大,所以导 致组织更难在激烈的市场竞争中获取竞争优势。
总结 利益相关者的不同要求都可能对企业经营活动产生一定的影响,尤其在在VUCA 环境中,组织要平衡利益相关方的动态需求,在满足相关方要求的同时也提升企 业自身的发展水平,从而达到共赢。
 
(3)要素3:确定质量管理体系的范围
表3.3 VUCA环境对确定质量管理体系的范围的影响分析
Table 3.3 Analysis of the impact of the VUCA environment on determining the scope of the quality
management system
特性 正影响 负影响
V (易变性)
U (不确定性)
C (复杂性)
A (模糊性) (1)组织有很多不同的管理体系,而组织边界模糊对确定质量管理体 系的范围产生了一定的影响,即可能造成企业对于质量体系的适应范 围模糊不清,不知如何把质量体系与其他管理体系融合使用,以至当 问题发生后造成响应不及时或一时不知如何响应,从而影响到企业产 品和服务质量的提高。
总结 组织要明 不适用的 确体系覆盖的产品和服务在VUCA环境中是否全都适用,如若有任何 1地方,要及时调整说明,避免造成更大的质量损失。
 
(4)要素4:质量管理体系及其过程
表3.4 VUCA环境对质量管理体系及其过程的影响分析
Table 3.4 Analysis of the impact of VUCA environment on the quality management system and its
process
特性 正影响 负影响
V (易变性)
U (不确定性)
C (复杂性) (1)质量管理体系强调过程管理,而组织内部各个过程交错构成了一 个错综复杂的系统,加剧了组织管理的复杂性,也使过程管理的实施 变得更困难。
A (模糊性)
 
 
特性 正影响 负影响
总结 在快速变化的VUCA环境下,组织应当高度关注过程方法,将复杂的过程不断 进行简化,使诸多过程相互作用、持续改进,才能更加高效地帮助组织达到预期 目标。
 
(5)要素5:领导作用和承诺
表3.5 VUCA环境对领导作用和承诺的影响分析
Table 3.5 Analysis of the impact of the VUCA environment on leadership and commitment
特性 正影响 负影响
V (易变性) (1)环境变化迅速意味着知识层次越来越高的员工也比从前更有意 识、对发生的情况更了解,从而对领导就有了更高的期望,从前依靠 过人知识水平和人格魅力的传统领导模式很容易就失效了宓]。
U (不确定性) (1)面对动态环境,问题的发生要比以往更频繁,面临的风险也更大, 当发生重大变化时,若最高领导不能及时反应转变策略,会使组织战 略与组织环境脱节,不仅使战略目标的完成变得更困难,也可能会给 企业未来发展带来不利影响。
C (复杂性) (1)面对复杂挑战,企业重视发展个人领导力,但是个人领导力的提 升并不完全意味着组织领导力的提升,只提升个人领导力很可能出现 “个人是对的,组织输了”的怪现象网。
A (模糊性)
总结 高层领导需要更新思维模式,在复杂多变的环境中,更需要具有敏捷反应能力、 高度适应能力、跨部门协作能力的领导者,然后在组织内部充分发挥其领导作用, 保障质量体系有效性,引领组织发展。
 
(6)要素6:质量方针
表3.6 VUCA环境对确定质量方针的影响分析
Table 3.6 Analysis of the impact of the VUCA environment on the determination of the quality policy
特性 正影响 负影响
V (易变性) (1)在可预见的情况下设定质量方针相对容易,但是在变化所涉及的 范围广、部门多的情况下,制定合理质量方针的难度加大,同时就进 一步增加了组织依据现有的质量方针来解决质量问题的难度。
U (不确定性) (1)最高管理者在制定质量方针时要考虑到组织所处的不确定性环 境,若质量方针不能被组织上下所理解,则质量方针就很可能会失效, 从而导致分解的质量目标难以实现,最终影响组织质量管理水的提升。
C (复杂性)
A (模糊性)
总结 在动态环境中,高层管理者要根据组织所处的内外部环境,合理制定符合本公司 文化宗旨的质量方针,并使质量方针为公司上下所理解,才能使质量方针充分有 效地落实,才能为质量目标的制定打好框架。
 
 
(7)要素7:组织的岗位、职责和权限
表3.7 VUCA环境对确定组织的岗位、职责和权限的影响分析
Table 3.7 Analysis of the impact of the VUCA environment on determining the organization's positions,
responsibilities and authorities
特性 正影响 负影响
V (易变性) (1)环境的易变使得信息、知识、技能的升级迭代非常迅速,导致很 多工作岗位的技能出现老化现象,又或者是直接导致一些工作岗位的 消失四,而最高管理者若不能及时了解详情,就可能会造成岗位分配 不合理或是已分配的工作岗位人员能力不足。
U (不确定性)
C (复杂性)
A (模糊性) (1)组织发展越来越趋向无边界化,这样的情况下容易发生组织内部 职责不够清楚,出现空头领导和多头领导现象,使员工难以有效开展 工作。
总结 组织应在内部开展更多的专业培训和更多的跨部门交流学习活动,通过培训学习 来进一步提升员工的专业能力和知识水平,力求在组织内部达到一人多能,实行 一人多岗制度,通过团队协作达到高效办公的目标。
 
(8)要素8:应对风险和机遇的措施
表3.8 VUCA环境对应对风险和机遇的措施的影响分析
Table 3.8 Analysis of the impact of VUCA environment response measures on risks and opportunities
特性 正影响 负影响
V (易变性) (1)在易变的环境中策划风险管理, 能够进一步帮助组织增加实现既定 目标的可能性。 (1)环境变化越快,企业面临的风险越大, 承受的压力也越大,组织的抗风险能力就 受到了更大的挑战,而当组织风险管理失 效时企业会更容易面临失败。
U (不确定性) (1)环境的动态变化给企业带来了 更多的风险,但风险往往伴随着机遇 同时出现,所以也给企业带来了更多 的机遇,给企业创新创造了条件。 (1)在高度不确定性环境下进行风险响 应,需要组织对急剧变化的环境具有更加 充分的了解,从而就需要组织付出更多的 人力、物力、财力,进一步增加了风险管 理的成本。
C (复杂性) (1)组织本身就是一个复杂系统, 在复杂环境下策划风险管理,需要组 织全方位的对信息进行研究分析,在 这个过程中,能够帮助建立和丰富组 织的知识库。 (1)风险管理是动态复杂的,针对不同的 风险,组织需准确识别分析并制定不同的 措施,稍有不慎可能就会使组织陷入被动 境地。
A (模糊性) (1)组织可在模糊环境下“计划风 险响应” "I],即组织可选择收集足 够信息后,在合适的时间进行测试这 些响应,能够帮助组织更有效的管理 各种风险,从而做出正确的决策。 (1 )组织边界模糊使得组织在策划风险管 理时,不能准确把握职权,导致组织在管 理过程中可能发生重叠或遗漏现象I%,致 使管理风险更为困难。
总结 在VUCA环境中,企业面临的风险也是在动态变化的,组织需具体策划与VUCA 世界要求相称的风险管理过程,做到快速响应,抓住机遇,管理风险,才能确保 公司的长期成功。
 
 
(9)要素9:质量目标及其实现的策划
表3.9VUCA环境对质量目标及其实现的策划的影响分析
Table 3.9 Analysis of the impact of the VUCA environment on the quality objectives and their
implementation plans
特性 正影响 负影响
V (易变性) (1) 组织的质量目标是对质量方针的展开和落实,受环境波动变化影 响,若质量方针与组织环境脱节,则质量目标也会出现难以完成的情 况。
(2) 因为环境在快速变化,企业内订单更改就会比以往更频繁,产品 需求变动也会比以往更频繁,导致质量目标比以往更难完成。
U (不确定性) (1)最高管理者想要充分了解高度不确定性的环境变得更困难,在此 基础之上精准制定质量目标的难度更是进一步加大,所以使质量目标 完成率的提高比以往更困难。
C (复杂性)
A (模糊性)
总结 制定的质量目标要具有可测量性,而且当企业经营环境动荡变化时,对于质量目 标的调整组织要更慎重的思考,需要进行详细地分析,并取得上下级一致的意见 后再做决策,这样既能增加实现既定目标的可能性,也能够激励员工的能动性。
 
(10)要素10:变更的策划
表3.10 VUCA环境对变更的策划的影响分析
Table 3.10 Analysis of the impact of VUCA environment on change planning
特性 正影响 负影响
V (易变性) (1)有变化就会产生管理的变更,尤其当组织内外部环境快速变化时, 就更容易出现变更,不仅给组织管理带来了更大的困难,同时也给组 织带来了更多的风险。
U (不确定性) (1)组织在策划变更时,需要对其结果进行预测,有些结果相对比较 容易预测,但是环境的高度不确定性,使得组织对大部分策划变更后 的结果更难精准预料。
C (复杂性)
A (模糊性)
总结 变化是不可避免的,组织可以通过变更管理来控制变化,但组织要综合风险分析 后再全面策划变更,策划过程需要更慎重,尽量避免因变更带来更多不利影响。
 
 
(11)要素11:资源
表3.11 VUCA环境对组织所需资源的影响分析
Table 3.11 Analysis of the impact of the VUCA environment on the resources required by the
organization
特性 正影响 负影响
V (易变性) (1)易变的环境促使了人力资 源的变革,为实现价值增值, 传统的以不变应万变的人力资 源开始逐渐向“灵活的人力资 源”转变 (1) 人是影响人力资源管理的重要因素,且人 的思想是活跃不定的,尤其在快速变化环境中, 进一步加大了人力资源管理的风险。
(2) 若工作环境一直处于动态变化中,很大程 度上会影响员工工作的积极性,员工容易出现 消极怠慢的工作状态,长此以往,就会影响组 织工作的进度。
u (不确定性) (1)为应对各种不确定性,组 织会对目前拥有的内外部资源 进行全面的了解并整合,从而 通过资源整合实现价值增值。 (1)环境的不确定性使企业对人力资源、基础 设施、技术等资源进行整体规划时变得更困难, 所以比以往更容易出现当前资源配置不满足组 织需求的情况。
C (复杂性) (1)组织需要通过知识来解决 内外部环境的复杂性问题,促 使组织逐渐意识到知识管理的 重要性。 (1)组织为了管理复杂性,会开展知识管理, 但有些组织可能仅仅是将信息从一个数据库移 到另一个数据库⑴],并没有深入挖掘分析组织 所拥有的知识,没有充分利用组织现有的知识。
A (模糊性)
总结 合理配置资源是组织在VUCA步 质量管理体系的第一大资源,更 另外组织还需加强知识管理,全] 核心竞争力。 F境中获得成功的关键因素,尤其人力资源作为 需要进行变革,即发展“敏捷的人力资源” "I。 面的整合组织现有知识,将其固化为组织特有的
 
(12)要素12:能力
表3.12 VUCA环境对组织所需能力的影响分析
Table 3.12 Analysis of the impact of the VUCA environment on the required capabilities of the
organization
特性 正影响 负影响
V (易变性) (1)在一个迅速变化的环境中,能力的更新速度也比以往更迅速,员 工获取能力比以往更困难,就容易出现员工能力的更新、知识的更新 跟不上环境变化,这样不仅影响员工的自我发展,同时也会影响组织 的工作进度。
U (不确定性)
C (复杂性)
A (模糊性)
总结 在VUCA时代变化是永恒的,人力资源部门需开展更多样化的培训,最大限度 激发员工自主性,充分挖掘人的潜力,帮助员工获取更多的能力,在组织内部实 现员工价值最大化。
 
 
(13)要素13:意识
表3.13 VUCA环境对组织意识的影响分析
Table 3.13 Analysis of the impact of VUCA environment on organizational awareness
特性 正影响 负影响
V (易变性)
u (不确定性)
C (复杂性)
A (模糊性) (1)在组织内部有些一线员工的质量意识相对比较薄弱,认为质量 “差不多”即可"5],这种意识主导下,员工行为就很容易偏离质量管 理体系的要求,容易造成产品质量问题。
总结 质量意识不是天生的,组织应采取多种形式培训强化员工的质量意识,尤其是在 动态环境下,要使每个员工明确自身在体系中的作用,人的质量意识根深蒂固了, 质量改进活动才更容易推进,才更能保证产品的质量。
 
(14)要素14:沟通
表3.14 VUCA环境对组织沟通能力的影响分析
Table 3.14 Analysis of the impact of the VUCA environment on organizational communication
capabilities
特性 正影响 负影响
V (易变性)
U (不确定性) (1)当组织面临的环境高度不确定时,为了解决问题,组织需要更频 繁的沟通,但同时也因为面临各种不确定,使沟通变得比以往更困难。
C (复杂性) (1)组织层级越来越复杂,给沟通和协调带来了更大的苦难,更容易 出现执行冗余的现象。
A (模糊性) (1)因为组织边界模糊化了,所以出现了更多的跨文化沟通、跨部门 沟通,但是组织内部人员所掌握的知识、技能是不同的,使得双方难 以准确接收和理解对方传达的信息,就会更容易出现信息失真和信息 不对称的现象,阻碍了跨部门成员的有效沟通。
总结 有研究表明77%的组织管理问题都与组织沟通的有效性有关”6],在动荡环境下, 企业应尽可能完善组织内每个成员的知识网络,缩小组织内部成员的知识差距, 以此来促进有效沟通,减少人们的不确定性。
 
(15)要素15:成文信息
表3.15 VUCA环境对组织成文信息的影响分析
Table 3.15 Analysis of the impact of the VUCA on the organization^ documented information
特性 正影响 负影响
V (易变性)
U (不确定性) (1)组织为规避不确定性,需要对以往数据、运行记录、变更记录等 进行研究分析,但以往传统的纸质记录制约了相关信息的查询、传递 和共享速度,进一步增加了统计工作的难度。
C (复杂性)
A (模糊性)
总结 对于各汞 各种策戈1 析总结。 P记录组织不能局限于纸质文档,要充分利用现代智能化技术的发展,使
9、变更等生成文件记录,使组织在动态环境下能更及时、更方便进行分
 
 
(16)要素16:运行的策划和控制
表3.16 VUCA环境对运行的策划和控制的影响分析
Table 3.16 Analysis of the impact of VUCA environment on operation planning and control
特性 正影响 负影响
V (易变性) (1)易变性强意味着质量信息动态更新的速度比以往要更快,组织需 要分析掌握的信息就变得更多,使组织对关键信息的提取更难把握, 从而加大了运行策划的难度。
U (不确定性) (1)当业务环境面临很多不确定时,运行过程就更容易出现变更,而 当变更频繁时,就增加了运行过程失控的风险。
C (复杂性) (1)组织的运行过程本身就是由各个子过程组合且交错运行的复杂系 统,而环境的复杂性又会使运行的策划和控制变得更为复杂和困难。
A (模糊性)
总结 为了保证运行不出问题,前期需要组织进行全面、详细的了解后,再进行周密的 策划,在VUCA环境下尤其要注重过程的变更,尽量避免出现“边做边调整” 的情况,所以要在中期进行监视和测量,对于后期非预期结果的出现,组织也要 尽可能提前策划必要的应对措施。
 
(17)要素17:产品和服务的要求
表3.17 VUCA环境对确定产品和服务的要求的影响分析
Table 3.17 Analysis of the impact of the VUCA environment on determining the requirements of products
and services
特性 正影响 负影响
V (易变性) (1) 组织以往对于服务需求信息的收集大多局限于营销部或市场部, 在组织内部单向传递,但是当业务环境快速变化波动时,这种传递方 式就表现出比较多的局限性,比如传递过程比较耗费时间,信息的时 效性、可靠性下降,也使组织难以对顾客及时反馈。
(2) 环境变化节奏加快,市场需求更具不规则性,使组织对产品和服 务的变化趋势更难以预料。
U (不确定性) (1) 不确定的环境下组织需更需关注服务质量,要更重视售前、售中 的服务提供,因为只单纯地提高售后服务质量是无法全面提升企业服 务质量水平的,也更难提高顾客满意度。
(2) 在充满不确定性的市场环境下,售后服务工作不能仅依靠客服部, 因为对于专业的技术问题一般的客服人员不一定能及时解决,即不确 定环境给组织的售后服务提出了更高的要求。
C (复杂性) (1)质量反馈信息的处理是一个比较复杂的过程,复杂多变的环境更 需要组织利用信息化、大数据等技术来研究分析质量反馈信息,使组 织利用反馈信息来提高顾客满意度变得更困难。
A (模糊性) (1)用户对其自身的需求模糊不清,即不能完全准确的表达其想法, 就使得组织难以根据用户信息做出更准确的设计决策,就有可能造成 后期顾客对产品不满意,增加了组织错失客户的风险;另一方面因为 客户需求的模糊,就有可能使设计更改变得更为频繁,无形中增加了 一定的设计成本。
总结 VUCA环境下服务过程更需与设计、生产等多部门协同合作,并建立快速响应机 制,充分利用信息化的发展,与客户保持双向的、实时的信息传递与沟通,深入 挖掘客户的隐性需求,给顾客提供全生命周期的服务;另外组织需在内部加强知 识管理,利用信息化、大数据等技术来研究分析质量反馈信息,并把分析结果应 用到质量改进和产品设计中,即有效利用反馈信息来提高顾客满意度。
 
 
(18)要素18:产品和服务的设计和开发
表3.18 VUCA环境对产品和服务设计和开发的影响分析
Table 3.18 Analysis of the impact of the VUCA environment on the design and development of products
and services
特性 正影响 负影响
V (易变性) (1)因市场环境在快 速变化,组织为了保 持市场竞争力,会主 动寻求技术创新。 (1)因市场环境变化迅速,导致在设计过程中顾客需求 也更加多变,频繁的变更需求,不仅给设计人员带来更大 的压力,同时也使设计和开发面临更大的风险。
(2)易变环境下各种信息高速变化,使组织前期收集分 析信息难度更大,尤其是挖掘隐性信息并把其应用于产品 设计中变得更困难,一定程度上加大了设计策划的难度。
(3)因为市场是在动态变化的,为了抢占市场和提高核 心竞争力,大部分组织会不断尝试压缩产品设计周期去获 得市场先机;由于新产品设计周期的缩短,如果组织不及 时引进新的设计工具(如迭代设计),有可能因此而造成 有些设计不符合生产工艺,导致产品成熟度下降,返工现 象严重,使产品成熟周期变长。
U (不确定性) (1)因面临各种不确 定性,组织会更加关 注内外部环境的变 化。
(1)环境的不确定 性,迫使组织更加关 注内外部环境的变 化,为寻找新的市场 机会,促使组织进一 步加大研发投入。 (1)受环境不确定性影响,在设计开发过程中会面临很 多的不确定性,组织对设计结果也更难预知,就无法保证 设计的产品是否能方便生产和制造。
(2)在稳定环境下,单一的设计评审可能就足够应对, 但在不确定性高的环境下做决策的难度进一步加大,再加 上有些组织习惯于重输入轻输出,这样就会严重影响设计 评审过程的质量,无法达到设计评审的目的。
C (复杂性) (1)设计开发活动本身就是充满复杂性的,在设计开发 阶段各个部门相互合作,某个过程的输入可以是其他过程 的输出,某个过程的输出也可以是其他过程的输入,各因 素相互制约,其中某一因素的变化,都有可能使设计出现 差错,造成设计输出不符合要求的后果。
(2)产品设计本身就是一个复杂流程,需与多个部门协 同工作,在这样的复杂环境下就对研发设计人员的知识结 构、设计能力要求更为严格。
A (模糊性) (1)在动态变化的环境下,研发设计人员可能对设计问 题本身认知模糊,再加上面对模糊的客户需求,就会使设 计开发过程遇到更多的困难,造成产品开发时间延长,无 形中增加了一定的设计成本。
总结 VUCA环境对设计人员的知识结构、设计能力和水平提出了更高的要求;其次为 了更好的满足顾客需求,组织要形成一个连续不间断的市场信息收集系统,保证 在整个设计过程中都能及时准确地识别市场信息以及客户的质量需求;最后在严 格执行开发程序的基础上尽可能的釆取迭代设计开发方法,进一步增强设计的敏 捷性,从而提高响应能力,同时也能帮助提高VUCA环境下设计开发的成功率。
 
 
(19)要素19:外部供应产品和服务的控制
表3.19 VUCA环境对外部供应产品和服务的控制的影响分析
Table 3.19 Analysis of the impact of the VUCA environment on the control of externally supplied
products and services
特性 正影响 负影响
V (易变性) (1)市场快速变化时,信息时效性也变得越来越强,再加上“牛鞭效 应”,需求信息很小的波动,都很可能会对供应链相关组织带来质的 变化,进而给各方都造成巨大的经济损失。
U (不确定性) (1)市场的不确定性导致组织对其所采购产品的数量和质量要求不确 定性增加,因而使组织对供应商的质量进行有效管控变得更加复杂和 困难。
C (复杂性) (1)供应关系不再是组织与组织之间简单的链条关系,一个组织可能 与多个复杂组织合作,组织间相互牵连构成一个复杂的供应网络,对 其协作能力提出了更高的要求。因为受外界环境变化,任意环节出现 问题,不单自身受影响,同时很可能会对整个供应网络造成影响。
A (模糊性)
总结 首先,在复杂多变的环境下,组织需采取风险管理思想选择外部供方,并建立信 息共享平台,尽可能的保证信息发生变化时,双方组织都能及时得到反馈。另外 组织应与供方建立“共同命运关系”,这样既有助于促进双方保持长期稳定的合 作关系,也有助于提高供应网络的协作能力,共同应对环境复杂多变造成的不利 影响,最终实现价值共赢。
 
(20)要素20:生产和服务提供
表3.20 VUCA环境对生产和服务提供的影响分析
Table 3.20 Analysis of the impact of the VUCA environment on production and service provision
特性 正影响 负影响
V (易变性) (1)因为前期设计周期的压缩使得产品成熟周期变长,意味着产品在 批量生产前或交付使用前可能会不断进行更改,造成在生产过程中产品 质量不够稳定,无法短时间让顾客认可,使顾客满意度提高更困难,同 时也会增加生产成本。
(2)员工的生产环境也在迅速变化,比如设备更换频率变快,人员流 动加快,所需技能也在快速变化,给人造成一种紧迫感,这样的环境下, 员工在生产操作过程中可能更容易出错。
(3)对于生产和服务过程变更后重新配备的人员,组织往往可能会缺 乏对其经验、资质的审核,这样在生产过程中就会更容易出现因人为错 误而造成的产品质量问题。
U (不确定性) (1)环境不确定性会造成企业在生产过程中产线切换频繁、生产工艺 变化频繁,使生产过程更容易出现不受控的状态,给组织管理带来了更 大的困难。
(2)由于产品设计周期的缩短、更新换代速度的提升,导致生产工艺 变化频繁,如果生产工人只根据个人经验和习惯来进行产品生产,更容 易使生产过程处于不受控的状态,就很可能使产品的合格品率下降。
C (复杂性) (1)生产过程的质量管控是一个极为复杂的过程,从原材料上线进入 第一道工序到成品下线进行检测到包装,期间对每个关键工序的质量信 息进行及时采集、分析与传递共享显得尤为重要。环境的复杂性使生产 过程的质量管理变得更为复杂、产品质量的管控更为困难。
A (模糊性)
 
 
特性 正影响 负影响
总结 VUCA环境使生产过程质量管控变得更为复杂。当生产发生变更时,产品的工艺 流程要能够及时改进并迅速形成标准化,确保过程符合要求、人员能力具备,并 且每个过程都要及时形成质量信息,并保证信息在组织内部能实时和及时传递, 以便组织能迅速发现问题并找到原因,以此来促进质量改进。
 
(21)要素21:产品和服务的放行
表3.21 VUCA环境对产品和服务的放行的影响分析
Table 3.21 Analysis of the impact of the VUCA on the release of products and services
特性 正影响 负影响
V (易变性)
U (不确定性) (1)在充满不确定性市场环境下,有些企业为了抢占先机或为了追求 利益,对于产品和服务的放行准则管理可能就会相对比较疏松,导致 不合格品流入市场,不仅影响企业声誉,也严重影响了客户利益。
C (复杂性)
A (模糊性)
总结 面对动态变化的社会环境,组织要更严格的执行产品和服务的放行准则,避免出 现例外放行,在放行前必须严格实施验证环节,确保每项验证都符合要求,以防 不合格品流入市场。
 
(22)要素22:不合格输出的控制
表3.22 VUCA环境对不合格输出的控制的影响分析
Table 3.22 Analysis of the impact of VUCA environment on the control of unqualified output
特性 正影响 负影响
V (易变性)
U (不确定性) (1)当出现不合格输出时,受不确定性影响,组织无法确定究竟是哪 一过程出现问题,若组织仅是对当下不合格品进行纠正处理,没有从 源头上寻找原因并解决问题,就很可能导致不合格品重复出现。
C (复杂性)
A (模糊性)
总结 对于不合格品不能仅限于返工、返修处理,而是要从人、机、料、法、环、测几 个方面进行数据分析,寻找问题发生的真正原因,有针对性的制定纠正和预防措 施,减少不合格输出的发生频率。
 
 
(23)要素23:监视、测量、分析和评价
表3.23 VUCA环境对组织监视、测量、分析和评价的影响分析
Table 3.23 Analysis of the impact of the VUCA environment on the organization^ monitoring,
measurement, analysis and evaluation
特性 正影响 负影响
V (易变性) (1)在快速变化的环境中,组织难以对所有过程进行适时的监视、测 量,只能根据局部检测信息进行分析评价,因此更难做出准确的评估。
u (不确定性) (1)在动态不确定性环境下,差异化、个性化的顾客需求更难满足, 因此提高顾客满意就变得更困难。
C (复杂性) (1)面对网络时代下的海量数据和动态信息,系统元素过于复杂,可 能导致组织不知道应分析什么,针对哪些数据分析,再加上有些组织 挖掘分析数据的手段较少,反而导致组织运用数据分析来提高质量管 理水平变得更困难。
A (模糊性)
总结 组织需应监视测量过程中采取风险管理思想,使组织能在问题发生时及时响应, 避免造成更大的损失。另外,高层管理者要更重视数据分析在质量管理中的应用, 并把分析结果应用于质量改进、绩效评价等方面。
 
(24)要素24:内部审核
表3.24 VUCA环境对内部审核的影响分析
Table 3.24 Analysis of the impact of the VUCA environment on internal audits
特性 正影响 负影响
V (易变性) (1)环境高度易变时,若组织质量管理体系发生重大变化或产品严重 不合格时,大多数组织一年一次的内审频率就难以帮助组织准确及时 的发现问题并制定改善措施。
U (不确定性) (1)大多数组织的内审过于形式化⑴,即每年策划保持不变,被审单 位可根据检查表提前突击准备材料,以至组织不能真正了解各单位实 情,不能制定相应纠正措施,使组织在不确定性环境下面临体系失效 的风险更大。
C (复杂性)
A (模糊性)
总结 在VUCA环境下,组织不能仅依靠于每年一审的、形式主义的内部审核来决策, 内部审核应引起管理层的高度重视,应采用一种连续、持续时的“日常化内部审 核”,尽可能使审核结果在组织内部流畅传递,让日常质量问题能被及时发现, 使组织能够及时制定纠正措施和预防措施,并持续跟踪实施效果,真正发挥内部 审核的保障作用。
 
 
(25)要素25:管理评审
表3.25 VUCA环境对管理评审的影响分析
Table 3.25 Analysis of the impact ofVUCA environment on management review
特性 正影响 负影响
V (易变性) (1)组织面临的内外部环境和顾客需求都是在快速变化的,一年一次 的定期管理评审可能有时会不足以应对如此快速的变化,尤其是组织 结构发生重大变化时,管理评审可能不能及时输出相应的预防措施。
u (不确定性) (1)在实际工作中,很多管理评审是由质量职能部门完成的,使评审 结果带有一定的部门偏向性,缺乏远见性[隔,不能充分的反映企业在 不确定环境下的经营状况,就可能导致领导层制定的经营战略与组织 环境不相符,使目标完成变得更困难。
C (复杂性)
A (模糊性)
总结 组织要根据内外部环境的动态变化,组织结构的变化,适当调整评审频次,并在 评审过程中充分发挥高层领导的作用,确保管理评审落实到地,这样才能及时发 现质量管理体系薄弱的环节,并通过完善管理体系来降低组织的运营风险。
 
(26)要素26:不合格和纠正措施
表3.26 VUCA环境对管理不合格和纠正措施的影响分析
Table 3.26 Analysis of the impact ofVUCA environment on management unqualified and corrective
measures
特性 正影响 负影响:
V (易变性)
U (不确定性) (1) 在不确定环境下,组织更难把握是否对于所有的不合格都要采取 纠正措施,因为过度的纠正措施会浪费组织的时间成本和资源成本。
(2) 除了纠正措施,组织还需制定预防措施,但在动态不确定性环境 下,组织更难准确把握采取预防措施的时机,可能会使预防措施失效, 最终导致潜在的不合格变成现实的不合格。
C (复杂性)
A (模糊性)
总结 对于不合格品的产生,分析不能只局限于浅层的点上,组织要从面上进行总体分 析,要深入挖掘问题背后的深层原因,针对具体问题确定是采取“纠正”还是 “纠正措施”。同时,企业还要时刻关注组织内外部环境的变化,通过数据分析 和信息异常分析确定采取预防措施的时机,对于各种不合格尽可能做到事前控 制,减少因不合格产生的质量问题。
(27)要素27:持续改进
表3.27 VUCA环境对持续改进的影响分析
Table 3.27 Analysis of the impact of VUCA environment on continuous improvement
特性 正影响 负影响
V (易变性) (1)外部环境的快速变化对每一次改善的进度提出了更高的要求,进 一步促进了传统改进与迭代的融汇转变,迭代的方式能使组织更迅速 的找到解决办法,以应对快速变化的市场环境。
U (不确定性) (1)不确定环境下企业更容易感受到生存压力,压力促使下,更容易 激发组织寻求改善,在不断改善中使质量体系循环发展,在变化中形 成更加系统化的管理体系。
C (复杂性)
A (模糊性)
总结 为顺应市场变化,及时抓住市场机遇,持续改进是必不可少的,在VUCA环境 下组织需把持续改进和迭代方式充分结合起来,通过重复反馈寻找更好的解决方 法,通过不断的循环改进,保证质量体系能更加有效地运行。
 
以上是VUCA环境对每个要素的影响分析,并针对每个要素都做了总结建议。通 过系统思考,关于VUCA环境对整个质量管理体系带来的主要影响有以下几个方面:
(1)理解、适应组织环境更困难且面临更大的风险。因为充分理解组织的内外部 环境是质量管理体系有效运行的前提,但是目前全球各部分之间联系更多,呈爆发式 增长,使组织现在所处的业务环境变得更“扁平”、更快速。组织无法改变这样动态 变化的环境,就只能选择去适应它。但加速的信息流动、快速变化的客户需求等都意 味着组织理解、适应环境面临着更大的困难和更多的风险。
(2)依赖传统领导力模式的高层管理者难以充分发挥领导作用。在过去,大部分 高层领导者依靠曾经拥有的知识水平就可以来掌控全局、发号施令,但这种传统的领 导模式在VICA环境下难以奏效,环境的变化速度超越了领导力更新的速度。高层领 导者需要参与质量方针的确定,组织内部岗位职责的安排,以及对质量管理体系的有 效性负责等等,如果领导力不及时创新,针对这些高层领导就无法充分安排,就更难 为组织指明方向,使领导作用大打折扣。
(3)对于组织知识利用不充分且资源配置不能满足VUCA环境需要。关于组织 的知识管理,在VUCA环境中知识的更新速度更快,但是大部分组织的知识管理却都 过于形式化⑴】,例如只是单纯的收集大量数据却不进行分析,重复开发组织已有的知 识等等,仅仅口号喊着进行知识管理,实际并没有将知识管理真正固化为组织特有的、 具有核心竞争力的工具。面对动态变化的环境,组织往往会选择通过整合现有资源来 保持竞争优势,但整合资源的前提是组织能够准确识别现有的内部资源和需要获取的 外部资源,然后在组织内部实现合理配置,显然在这方面组织还有待提升。比如针对 基础设施、能力和知识等不能及时更新,导致组织目前的配置很难满足当前所需,这 也侧面反映了组织架构的快速应变能力不够,组织竞争能力相对较弱。
(4)产品开发设计方式、设计能力不能满足VUCA环境的要求。组织为了保持 市场竞争力,一般会进行技术创新、研发新品。但是在激烈的市场竞争环境中,市场 和顾客的需求是在不断变化的,虽然组织都建立了产品开发程序,但大部分组织没有 形成持续的信息收集系统,造成组织产品开发前期的调研工作没有落实到地,无法为 产品设计决策提供全面的、准确的需求信息,使研发人员无法准确识别设计需求,导 致在设计过程中不断进行更改,给研发设计创新带来了更大的难度。
(5)VUCA环境下生产过程、采购过程、服务过程质量管控变得更为复杂、困难。 首先,生产过程,因前期设计问题造成产品成熟周期变长,造成在批量生产前不断进 行更改返工,不仅造成生产成本的增加,也给生产过程管理带来了更大的风险;其次, 生产计划更改就造成组织对其所采购产品的数量和质量要求不确定性增加;再次,服 务过程质量管理更需与设计、生产等多部门协同合作,并建立快速响应机制,给顾客 提供全生命周期的服务。总之,这些变化最终使生产过程、采购过程、服务过程的质 量管理变得更为复杂、困难。
3.3本章小结
以IS09001:2015为基础,逐一分析了 VUCA环境对质量管理体系27个要素的影 响,并总结了其对质量管理体系的主要影响有以下五个方面:理解、适应组织环境更 困难且面临更大的风险;依赖传统领导力模式的高层管理者难以充分发挥领导作用; 对于组织知识利用不充分且资源配置不能满足VUCA环境需要;产品开发设计方式、 设计能力不能满足VUCA环境的要求;VUCA环境下生产过程、采购过程、服务过程 质量管控变得更为复杂、困难。同时,以上这些分析对有效性模型构建奠定了基础。
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第4章VUCA环境下质量管理体系有效性评价模型构建
4.1有效性评价模型构建
4.1.1模型构建原则
为充分反映VUCA环境下企业质量管理体系的有效性水平,在构建评价模型时不 仅要考虑到VUCA环境带来的影响,还要遵循以下原则:
(1)科学性原则
质量管理体系有效性评价模型的构建要遵循科学性原则。在充分考虑VUCA环境 下质量管理特点的前提之下进行指标的选取、权重的确定,避免凭空想象,在理论联 系实际的基础之上构建指标体系。并且保证每个指标都是可测量的,可以采用科学的 统计方法来分析评价,以期评价体系能充分反映VUCA环境下质量管理体系运行效果。
(2)系统性原则
为了能够对VUCA环境下组织质量管理体系的有效性进行综合评价,需从多角度、 多层次选取指标,要保证单个指标的独立性,但同时又能相互影响,做到层次结构具 有合理的逻辑关系,即保证评价指标体系的系统性。
(3)目的性原则
对质量管理体系进行有效性评价的目的是为了充分了解,VUCA环境下质量管理 体系实施是否有效?存在哪些薄弱之处?组织可通过有效性评价结果有针对性的进行 改善,从而提升质量管理水平,所以对于指标的选取要以此为导向。
(4)动态性原则
组织的质量管理活动是在动态发展的,关于质量体系中各项指标的要求也是在变 化的,所以在VUCA环境下,关于有效性评价指标的选取、体系的设计结构等都需随 环境的变化来调整,保证评价体系能够真实有效的反映质量管理体系运行的有效性。
(5)全面性原则
在基于科学性、系统性、目的性、动态性等原则的基础上,最后还要考虑全面性 原则。指标的选取不能以偏概全,以至评价结果不能充分反映实际情况。组织需在综 合分析VUCA与质量管理体系之间联系的基础上,选取合理、全面的指标构建有效性 评价体系。
4.1.2模型构建思路
基于前人的研究,发现关于质量管理体系有效性评价的模型有很多,但具有代表 性大致分为以下几类,韩福荣a】、郭子雪卩1]等从质量方针和目标、产品质量稳定性、 质量改进与创新三个层面来构建体系;韩震[79】、刘书庆阿从各方满意度方面出发进行 构建(主要包括员工、产品、顾客、供应商、政府满意度等方面);余超刚参照波多
里奇质量奖,从领导、战略规划、顾客和市场、信息和分析、人力资源、过程管理和 经营结果七个方面构建的;戴亦迪网基于TQM六大理论从培训教育、标准制定、全 员参与、测量检验、信息管理、质量责任和运行成果七个方面构建评价体系;李艳淑[29】、 王炎[30]等基于组织内部建立质量管理体系的四大过程进行构建(包括管理职责、资源 管理、产品实现、测量分析改进)。
基于上面第3章的分析,考虑到VUCA对质量管理体系的主要影响是关于领导作 用、资源管理、产品实现方面,所以本文同样采用从管理职责、资源管理、产品实现、 测量分析改进四个方面来建立有效性评价模型。另外考虑到新版IS09001:2015不再有 设立管理者代表的要求,赋予最高管理者一个更积极的角色,更加强调最高管理者的 领导作用,所以模型构建把管理职责替换为“最高管理者过程”。另外,过程管理固 然很重要,但是结果若不理想,也是徒劳的。所以本文参考卓越绩效评价思想,增加 “运行结果”这一子目标。
最终本文确定质量管理体系有效性评价从最高管理者过程、资源管理过程、产品 实现过程、测量分析改进过程、以及运行结果五个方面来构建模型,模型如图4.1所
 
图4.1质量管理体系有效性评价模型
Figure 4.1 Quality management system effectiveness evaluation model
4.2有效性评价指标体系设计
4.2.1确定评价指标
指标选取要遵循上文给出的构建原则和构建思路,最重要的是需考虑到上文第三 章VUCA环境对制造业对质量管理体系的影响。本文评价指标的选取不完全等同于 IS09001:2015标准的全部要素,因标准中的要素都是定性指标,不易进行评价。所以,
在参考前人研究的基础上,运用文献归纳法,并结合第三章VUCA对质量管理体系的
影响分析,尽可能的把其转化为每个维度下可量化的指标,如表4.1所示。
表4.1指标转化
Table 4.1 Index Conversion
序号 定性指标 定量指标
1 理解组织及其环境 顾客满意度
2 领导作用和承诺 顾客满意度、市场占有率、 万元产值综合能耗
3 方针 战略目标达成率
4 岗位职责权限
5 质量目标策划
6 变更策划
7 沟通
8 管理评审
9 质量管理体系及其过程
10 确定质量管理体系的范围
11 资源 员工满意度、员工流失率、 基础设施投资
12 意识 人均培训时间
13 能力
14 成文信息
15 运行的策划 生产效率
16 生产和服务提供
17 应对风险和机遇的措施 研发投资比重、产品研发合格率
18 产品和服务要求
19 产品和服务的设计和开发
20 理解相关方的要求和期望 供应商满意度、供方交货准时率、 原材料合格率
21 外部提供的过程、产品和服务
22 产品和服务放行 产品一次交验合格率、准时交货率
23 不合格输出的控制 不口格口口率
24 不合格和纠正措施
25 监视测量分析 部门关键绩效达成率 设备有效利用率
26 内审
27 持续改进
通过对要素转化,确定了最高管理者过程、资源管理过程、产品实现过程、测量 分析改进过程的评价指标,然后在参考前人研究的基础上,确定运行结果的评价指标, 最终确定有效性评价指标体系如图4.2所不。
 
 
—服务质量满意度(D54)
图4.2有效性评价体系
Figure 4.2 Effectiveness evaluation system
(1)最高管理者过程评价指标的确定原因
质量管理体系赋予了最高管理者更积极的管理角色,其领导效果对质量管理体系 的有效性起着至关重要的作用,是决定VUCA环境下体系是否成功、有效运行的关键 因素。这个过程本文选用战略目标达成率、市场占有率、顾客满意度、万元产值综合 能耗等四个评价指标。其原因:
首先,不论是VUCA还是非VUCA环境,最高管理者必须确保组织的宗旨和战 略始终是与内外部环境相符的,必须及时调整组织的发展战略和方针目标,由3.2分 析可知在VUCA环境下最高管理者对外部环境变化的反应需更具敏感性,同时最高管 理者想要充分了解复杂、多变环境也变得更为困难,尤其是在此基础之上制定战略和 方针目标的难度更是进一步加大;其次不论什么样的环境,最高管理者必须始终坚持 以顾客为关注焦点,高度重视顾客要求和期望,把满足顾客要求、提升顾客满意度和 产品的市场占有率放在首位,而VUCA环境下顾客的要求也变得更加多变与个性化, 因而使得顾客满意度和市场占有率的提高变得更加困难;再次,不论是VUCA还是非 VUCA环境,最高领导还必须高度关注组织的能源消耗、资源综合利用以及对当前和 未来的环境保护等方面应尽的社会责任。
(2)资源管理过程评价指标的确定原因
VUCA环境下相关资源的配置直接影响质量管理体系能否有效运行,所以人力资 源、信息和知识资源、基础设施等资源是否合理配置显得十分重要。在这个过程本文 选用员工满意度、关键岗位员工流失率、人均培训时间、信息化投资、基础设施投资 等五个评价指标。其原因:
首先,不论是VUCA环境还是非VUCA环境,在人力资源管理中,人都是主要 因素,组织需关注员工的权益和满意度,此外,结论3.2中提到,快速多变的环境下, 组织更加需要相对稳定的关键岗位的尖端人才,所以除员工满意度之外,如何降低关 键员工流失率也应考虑其中;其次,人力资源部门还需采用多种方式对员工定期开展 培训,培训内容包括专业素质、管理能力和质量意识等内容,尤其在VUCA环境下, 对员工能力的要求进一步提高,要确保员工的能力是随时代更新的、是可以满足VUCA 环境需求的,所以设置员工培训方面的指标是很有必要;再次,由3.2分析结论可知, VUCA环境下,各行各业都面临着信息爆炸和知识爆炸,为了应对VUCA环境所带来 的复杂性及各种挑战,我们需要获取、积累、挖掘更多的信息和知识。同时,在3.1 章节分析VUCA环境对设计、采购、生产、营销和服务过程影响时均提到过信息获取 和传递的重要(包括市场需求信息、设计信息、生产信息、质量信息等),充分反映了 信息化知识管理的重要性,所以VUCA环境下组织应高度关注信息化投资情况。最后, 不论是VUCA环境还是非VUCA环境,组织都不可忽视对于基础设施的更新与改造, 从硬件建设上尽可能的保证组织的发展需求。
(3)产品实现过程评价指标的确定原因
产品实现过程是指组织从识别出顾客需求到交付产品,这期间所策划的一系列的 有序活动,是实现产品的价值增值和顾客满意的提高,也是质量管理体系控制的重点。 这个过程本文选用研发投资比重、产品研发合格率、生产效率、产品一次交验合格率、 准时交货率、原材料合格率、供应商准时交货率、供应商满意度等八个评价指标。其 原因:
首先,不论组织处于什么样的环境中,技术创新都是必须的,足够的研发经费的 投入是技术创新的保障,在研发经费和研发人员充分保障的前提下产品研发成功与否 体现了组织对外部环境的敏感性和应对能力。而且,上文3.1节分析VUCA环境对产 品设计过程影响中也发现,VUCA环境下产品研发设计周期逐渐缩短,这对如何提升 产品研发合格率提出了更高的要求;其次,不论是VUCA环境还是非VUCA环境, 在生产过程中,为满足产品和服务的提供要求,组织都需进行完整的生产运行策划, 以确保生产过程受控,都需不断提高生产效率、一次交验合格率和准时交货率,以提 高组织的生产管控水平;再次,不论是VUCA环境还是非VUCA环境,组织都需充 分理解相关方的要求和期望,保证外部提供的过程、产品和服务能够满足生产要求, 通过建立合作共赢的关系尽可能的提高供应商满意度,以保证原材料来源的可靠性和 供应商的稳定性。而在分析VUCA环境对采购过程质量管理的影响时提到,在迅速变 化的市场环境中,若供应商供货不及时,很可能对供应链相关组织都带来严重的损失, 所以在VUCA环境下组织需更关注供方的准时交货率。
(4) 测量分析与改进过程评价指标的确定原因
测量分析与改进过程是指组织需在合适的时机、采用合适的方法对组织活动和组 织设备进行监测、分析和评价,从而推动组织开展各层次的改进与创新。这个过程本 文选用部门关键绩效达成率、不合格品率、设备利用率等三个评价指标。其原因:
首先,无论是VUCA环境还是非VUCA环境,组织都需定期开展绩效测量活动, 然后通过绩效评价结果来推进各部门的改进创新活动,而VUCA环境给组织绩效管理 带来了更大的挑战,使得部门关键绩效达成率的提高变得更困难。其次,不论处于什 么样的环境下,组织都需制定相应的预防纠正措施,然后在控制成本的前提下尽可能 的降低不合格品率,这样才能更好地增强组织的盈利能力和水平;再次,设备闲置时 间长、维修费用多、检修频率大等已成为许多组织的沉重压力阿,设备作为最重要的 生产要素和资源,其竞争力的高低将直接决定了质量、效率和效益,所以无论处于什 么样的环境下,组织都要关注设备是否被有效利用。
(5) 运行结果评价指标的确定
运行结果是指组织实施质量管理体系后所取得的成效,该维度本文选用销售总收 入、企业利润率、上交利税率、服务质量满意度等四个评价指标。其原因:
无论是VUCA环境还是非VUCA环境,提高销售总收入和利润水平对于组织来 说都很重要,它是组织进行再生产和实行经济效益的保障,尤其在VUCA环境下,销 售总收入和利润率都能够反应组织对VUCA环境的敏感性以及应对能力;其次,无论 处于什么样的环境下,上交利税情况是反映组织对社会所作贡献的最为重要的经济指 标之一;最后,无论是什么样的环境下,组织都应该重视服务质量,而且在3.1节分 析VUCA环境对服务过程质量的影响中也提到,全生命周期的服务更适用当下环境, 同时因多变、个性化的顾客要求,组织提高服务质量变得更困难。
4.2.2指标解释说明
(1)最高管理者过程评价指标
战略目标达成率(D11):指组织战略经营活动期已取得的主要成果中的达标数量 占期望気成目标总数的比值。该指标值越高说明战略目标完成的越好,组织应对VUCA 环境的能力越强。
市场占有率(D12):指某个组织某一产品的销售量在市场同类产品中所占比重, 该指标值侧面反映了 VUCA环境下组织的市场响应能力以及市场竞争能力,市场份额 越大,意味着市场竞争力越强。
顾客满意度(D13):指顾客认为组织已达到或超过他的消费预期的一种感受, 反映了 VUCA环境下顾客对组织提供的产品和服务的认同度。该值越高说明顾客对组 织越认同。
万元产值综合能耗(D14):指一定时期组织单位综合能源消费量与工业总产值的 比例,该指标值既反映了组织能源经济效益状况,同时也侧面反映了 VUCA环境下组 织承担社会责任的情况。
(2) 资源管理过程评价指标
员工满意度(D21):是指员工通过对组织所感知的效果与他的期望值相比较后 所形成的感觉状态,是员工对其需要已被满足程度的感受。该值越高,说明员工对组 织越满意,越容易在组织中形成归属感。
关键岗位员工流失率(D22):指在统计期内关键岗位的离职员工占单位员工总 数的比例。该值越高说明组织人才流失严重,越容易造成组织人才资源成本损失,影 响组织的可持续发展。
人均培训时间(D23): —定时间内完成培训的总课时除以所有参与培训的人数 (包括重复参加的),该值越高说明组织越重视员工素质和能力的提高,从而使员工 的能力达到VUCA环境的要求。
信息化投资(D24):指组织用于信息化方面的投资。该指标值越高,说明组织 越重视信息化、知识化的发展。
基础设施投资(D25):是指能够为组织提供作为中间投入用于生产的基本需求, 能够为消费者提供所需要的基本消费服务等的投资。该指标值越高说明组织重视资源 配置。
(3) 产品实现过程评价指标
研发投资比重(D31):指产品研发费用总额在销售收入总额中所占的比重,该指 标值越高说明组织越重视技术创新。
产品研发合格率(D32):指一定时期内产品研发设计符合消费者需求、也符合生 产要求的数量占累计产品设计总数的比重。VUCA环境下产品研发合格率越高,说明 组织的技术创新能力越强,对环境的适应能力也越强。
生产效率(D33):指固定投入量下,制程的实际产出与最大产出两者间的比率。 价格不变的情况下,组织的生产效率越高,说明组织在市场中的竞争力越强。
一次交验合格率(D34):指初次交付检验的合格品数量占该次全部交验产品总数 的百分比。一次交验合格率越高,说明产品质量水平越高。
准时交货率(D35):指组织在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分 比,组织的准时交货率越高,一定程度上反映了组织的生产能力越强。
原材料合格率(D36):指组织当期采购的原材料合格数量在总量中占的比值。原 材料合格率越高反映该组织供应商管理能力越强、水平越高。
供应商准时交货率(D37):是指一定统计时间内供应商准时交货次数在总交货次 数中的占比,该指标值越高,说明供应商的生产能力强,能够稳定、准时供货。
供应商满意度(D38):指供应商对于组织在供应商关系维护及采购政策方面的满 意程度。该指标可反映组织对供应商的管理能力和管理水平。
(4) 测量分析与改进过程评价指标
部门关键绩效达成率(D41):是对战略目标的分解,指实际完成的绩效目标在制 定的总绩效目标中的占比,绩效达成率越高说明组织测量分析与改进过程的有效性越 好。
不合格品率(D42):指出厂检验出不合格品数与被检验的产品总数的比值。该指 标值越低说明组织的产品质量越高、质量管理能力越强。
设备利用率(D43):指每年度设备实际使用时间占计划用时的百分比,是指设备 的使用效率。该指标反映类组织设备管理的能力和水平。
(5) 运行结果评价指标
销售总收入(D51):指组织在销售商品、提供劳务等日常活动中所产生的收入总 额。
企业利润率(D52):是指组织一定时期的销售利润总额与销售收入总额的比值, 该值反映了组织的盈利能力和盈利水平。
上交利税率(D53):指组织按规定上交给国家的各种税收与销售额的比值,该指 标一定程度上反映了组织经营成果的好坏,以及组织对社会贡献的大小。
服务质量满意度(D54):指产品售前、售中、售后以及产品生命周期的不同阶段 采取的服务措施令顾客满意的程度。该指标反映了公司服务能力和服务水平的高低。
4.3指标权重确定
4.3.1权重确定方法介绍
在进行质量管理体系有效性综合评价时,首先要确定各评价指标的权重,即确定 各指标的重要性。评价指标的不同权重,很可能会带来截然相反的结论,因此权重系 数的确定是否合理,直接影响最终综合评价结果的可信度。常用的权重确定方法有专 家评分法、层次分析法、灰色关联分析法、嫡权法等。
(1)专家评分法
专家评分法是指依靠有关专家以打分等方式来做出定量评价的一种方法。主要步 骤是在确定评价指标,然后用具体分值对每个指标做出评价等级,基于此,由专家给 出评价分值,再采用加权平分、乘法评分或加乘评分得到总分值,从而得到最终评价 结果㈤]。但在这个过程中主要取决于专家的阅历经验和丰富的理论知识,因此具有一 定的弊端,一是如何保证专家小组的权威性和合理性,二是专家评判必然具有一定的 主观性。虽然该方法使用简单、直观性强,但是总体来看,其欠缺一定的系统性,有 时会难以确保结果的客观性。
(2)层次分析法
层次分析法(Analytic Hierarchy Process)简称AHP,是目前广为应用的一种方法, 适用于目标值难以定量化,且评价指标分层交错的多目标、多准则的系统问题阴]。该 方法在分析指标之间的重要程度时具有一定的逻辑性,且计算简便,决策者比较容易 掌握使用。但另一方面,该方法定性成分太多,缺乏严密的数学论证,使所得结果难 以令人信服。且在指标过多时,需要规模庞大的判断矩阵,很可能造成一致性检验无 法通过,又因数据量大难以调整,使得权重无法确定。
(3)灰色关联分析法
灰色关联分析是指对一个系统发展变化态势的定量描述和比较的方法,其基本思 想是通过确定参考数据列和若干个比较数据列的几何形状相似程度来判断其联系是否 紧密,其关联程度越高,说明内部联系越密切砂】。该方法是针对发展趋势进行分析, 因此对所选取样本量的多少、分布规律没有过多要求,进而计算量也比较小,且不会 出现计算结果与定性分析不一样的情况。换句话来说,该方法是一种非统计方法,具 有一定的使用范围,在缺乏一定的系统数据和不满足统计条件的情况下更为实用。
(4)嫡权法
依据信息论基本原理,信息是系统有序程度的一个度量,嫡是系统无序程度的一 个度量,因此针对某一指标,爛值可用来判断它的离散程度,若一个指标的信息爛越 小,说明其提供的信息量越大,权重也会越高跑旳。爛权法是一种客观赋权法,可用 于多对象、多指标的评价,在具体使用过程中,可根据各指标的离散程度,利用信息 癇来计算各指标的嫡权,再进一步通过嫡权来修正各指标的权重。其评价结果主要依 据客观资料和实际数据,基本不受人为因素的主观干扰,使得评价结果更为客观真实。
综上所述,权重确定方法比较多,每种方法都各有利弊,考虑到质量管理有效性 评价指标是多层级的,且都是可获得的客观数据,所以在评价过程中为避免权重确定 受人为因素影响,也为了使评价结果更令人信服,本文选取爛权法来计算各指标的权 重。嫡权法不仅能使评价结果更为客观准确,而且也能判断出对评价结果影响最大的 指标是哪些。
 
4.3.2爛权法计算步骤
首先第一步要对原始数据进行无量纲化处理,设有m项被评价目标,每个评价目 标又有n个评价指标,所以评价矩阵为:X=(为) ,i=l, 2, m; j=l, 2,
丿 mxn J
n,具体如式5・1所示。其中Xy代表第i个被评价目标的第j项指标的数值。
■^11 衍2 ° •• 如
x = 兀21 尤22 ° •• 畑 (4.1)
_^ml X?n2 ° '° ^mn.
因为所选取的评价体系中指标的量纲是不同的,所以无法进行相互比较,因此需 要对数据进行归一化处理。
对于成本型指标,即指标值越小越好,令
max (xj 一 Xu
ytj = 3—i丄 (4.2)
max (切)—min (% )
对于效益型指标,即指标值越大越好,令
Xii — min (%,■/)
yij = 1 丄 (4.3)
max (xy) — min (咒耳)
数据经过处理,最终得到新矩阵:
yu 712 •• yin
Y = 721 722 •• V2n (4.4)
Jml ym2・ " ymn.
其中儿代表第i个指标第j年的标准化值,其中匸1,2, ,...n, n为评价年份数。
然后第二步计算各指标的贡献度,公式如下:
ya
qq = , 1 = 1,2, •••n, j = l, 2,・・・n
第三步计算指标的爛值,公式如下:
n
勺=一 K》quln(qJ , j = 1, 2…,n (4.6)
i=l
其中K = -4-^因为评价年份n是确定的,所以K是一个常数,满足0 5勺5 1。
In (n) 7
另外规定甸=0时,qij In (q] = 0。
第四步计算信息爛冗余度,公式如下:
Sj = 1 —勺,j = 1, 2,…,n
第五步计算各指标权重,公式如下:
Sj
w_/= ~~ , ] = 1, 2,…,n
Lj=\Sj
最终计算叫•为各指标的权重,以上为爛权法原理,为本文处理数据提供了参考。 另外w丿•的确定为下文采用TOPSIS综合评价奠定了基础。
4.4综合评价
4.4.1确定综合评价方法
评价是为了决策,另一方面决策又需要依靠评价,从某种意义上来说,没有评价 就没有决策。所以针对某一问题的科学决策需要进行综合评价,目前,比较常用的综 合评价方法有很多种,例如综合指数法、模糊综合评价法、TOPSIS法等,这些评价方 法各有各的特点。综合指数法特点是先综合再平均,在计算时需把指标进行同向化处 理,先把权重与评价数值进行累乘,然后相加得到评价结果,该方法在实际运用中比 较容易掌握。模糊综合评价法是应用模糊数学来解决一些边界不清、且难以定量化的 多因素、多层次的复杂问题。该方法需要先给出评价等级,然后确定各指标的权重以 及隶属度向量,形成模糊评判矩阵,最后将评判矩阵与指标的权向量进行模糊运算, 最终得到综合评价结果。虽然该方法运用的数学理论并不复杂,但是指标权重的确定 一般都是人为的,主观性比较强,缺乏对评价对象的系统性考虑,很可能影响最终评 价结果的准确性。TOPSIS法是一种逼近于理想解的排序法,通过检测评价对象与最优 解、最劣解的距离来进行排序,它不仅能对评价对象进行优劣比较,还能区分不同评 价对象的所属层次。该方法是基于定量化的数据来评价的,但其对于数据的分布规律 以及样本量并没有严格限制,能够对多层次、多指标的系统问题进行评价,并且评价 结果较为准确客观阿。
本文进行有效性评价旨在获得相对客观准确的评价结果,考虑到质量管理体系有 效性评价指标基本为可获得的、客观的实际数据,符合TOPSIS法适用要求,且使用 该方法不仅能对各级评价指标进行优劣排序,而且所得评价结果也相对比较客观。另 外考虑到,TOPSIS法可与爛权法结合使用,可以避免单独使用TOPSIS法中主观赋值 所带来误差,因上文明确了权重的确定方法是爛权法,所以综合考虑下,最终确定 TOPSIS法为质量管理体系有效性评价的综合评价方法。
4.4.2 TOPSIS综合评价步骤
在4.3章节中,已确定了标准化矩阵Y和权重矩阵W,将两者相乘可得到加权规 范化矩阵T,具体算法如下文所示。
■yn 712 •• 7ml 0・ •• o -
T = Y X diag[wi,w?, wj = 721 722… ::yr k W2 • •・0
Jml Vm2・ "ymn\ [o 0・ •- w心
 
 
 
n
工(场-讣) 戶1
n 工(切-如)2
紧接着计算贴近度心,该指标值取值范围在01],心越大说明质量管理体越有效, 本文可根据每年心的大小来判断质量管理体系有效性的高低,具体计算公式如下:
口 = i = l, 2---H (4.14)
D J + %
4.5本章小结
(1)明确了质量管理体系有效性评价模型的构建原则,并结合第三章的分析,进一步 提出了模型构建的思路,然后在总结前人研究的基础上,综合考虑后,构建了适用于 VUCA环境的质量管理体系有效性评价指标体系,并对各个指标含义进行详细的解释。
(2)根据构建的指标体系,分析了目前常用的权重确定方法和综合评价方法的各自特 点,最终确定嫡权法确定权重,以及基于改进的嫡权TOPSIS进行综合评价。
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