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民营企业人力资源管理问题及研究对策

发布时间:2019-08-03 09:19
本文是一篇文,方向是:民营企业人力资源管理问题及研究对策,本文仅供参考,如需更多博士论文请关注本站!

摘要
随着我国市场经济的深入,企业的竞争越来越激烈。人力资源作为最具活力、最超前、最有利可图的战略资源,已成为企业参与竞争、谋求发展的主导因素。人力资源是企业最重要的竞争资源。采用定量调查和定性分析相结合的方法,对浙江民营企业的人才招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了调查和分析。认为民营企业在人力资源管理中仍处于数千种传统人事管理的阶段,人力资源管理机构的定位较低。培训投资不足,缺乏有效的激励机制。究其原因,在于民营企业对人力资源管理缺乏足够的视野,加之中国传统的双重关系的影响,人力资源管理目标不明确,各种管理手段效果不佳。而民营企业生产部门效率不高,不能及时补充货源,销售部门应收账款回收不理想等问题可以总结在人力资源管理中解决。要解决这一问题,不仅要重视认识,还要不断完善人力资源管理体系,努力做好员工激励、员工配置、企业文化建设等方面的工作。
关键词:私营企业;人力资源管理;问题分析;建议
1 引言
改革开放以来,我国各行各业涌现了大批企业和企业家。但随着大批企业在发展过程中走出了“倒U曲线”的经济现象,一批接一批地发展。
20%的企业家随风而去。从总体上看,民营企业的发展在许多方面都比国有企业困难,许多企业都出现了“昙花一现、步步高升”的现象。进入知识经济时代后,我国企业迫切需要高素质的人力资源。然而,企业目标的产生是由数千个历史原因造成的,而在其发展过程中,则是由一千种低层次的管理模式、落后的人才观念、不完善的薪酬体系、缺乏沟通和沟通,忽视了对员工的学习、对人才职业生涯和职业生涯规划的培养和发展造成的。企业所有者的人格缺陷也使企业的发展受到“人才陷阱”的困扰,一方面长期难以有效的人力资源管理留住人才,另一方面,有效的人力资源管理很难充分发挥其最大的能力。
民营企业独特的灵活性和创新性使其在企业数量和就业机会方面为中国国民经济做出了贡献,在中国国民经济中占据主导地位。虽然私营企业在这样的环境中继续发展壮大,但它们对社会稳定和经济发展做出了重大贡献。但是,由于各自的历史原因,他们在发展过程中迫切需要规范化管理。目前,我国大量民营企业在人力资源方面存在诸多问题,尚未建立真正的人力资源战略体系。据统计,超过50%的GDP,超过70%的社会就业岗位
到私营企业来。根据对私营企业的调查,当被问及限制企业发展的最重要资源时,
63%的企业主认为是融资,47%的回答是产品销售,38%的人认为是市场开发,只有33%。
企业主将人才和激励性内部人力资源列入迫切需要的议程。人力资源管理的这种滞后已经成为制约私营企业成长和发展的主要问题。
本文采用定量调查和定性分析相结合的方法,对浙江省民营企业人力资源管理存在的人员招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励措施等问题进行了调查分析。
人力资源管理的研究是有益的探索。
2与私营企业人力资源管理有关的概念
2.1私营企业的概念和特点
所有非公有制企业统称为私营企业.这是目前私营企业最普遍的确定性。
义。
但不同的学习者对私营公司有很多自己的看法:
何方英(2001)认为,私营企业是指个人、私营企业、自然人和持有股份的私营企业。
或者是他们经营的各种企业的组织形式,从广义上讲,民营经济是各种民营企业的统一体。
据说,从狭义上讲,它指的是个人和私人等非公有制企业。私营企业家研究组(2001)
一般认为,私营企业是指非公有制企业。个体经济属于非公有制经济,但个体家庭不是企业,所以狭义上的私营企业常被称为私营企业。邹家华(2002)认为民营企业是指由国有私营企业和私营企业组成的非政府投资企业。一部分是资产所有权与经营权的分离。另一部分是对企业或创始人和投资者的资产所有权。欧阳山耀(2005)认为民营企业是指人。私人投资、经营、享受投资回报和承担经营风险纳入经济实体。华达万(2001)认为所谓民营企业是指政府投资的唐体企业、民营企业、个体企业、股份合作企业和乡镇企业之间的区别。此外,还包括股份制企业中的非国有控股企业和“三资”企业中的非国有控股企业。
对民营企业的定义和国内著名经济学家厉以宁也提出,民营经济是一个比较模糊的概念,所有不同所有制的企业都包括在内,根据目前的国内工具。
在这种情况下,私营企业至少包括以下六类企业:个体工商户; @人,家庭或家庭
所有企业;改制个人、家庭、家庭所有制企业形成的股份制企业;
公司由国有资产管理集团组成,既有国家投资,也有企业产业,由个人、家庭或家庭投资,企业由公众和公众共同创办。
根据1000多年的学者分析,我认为民营企业是指由个人,私营企业,自然人和民营企业控制或经营的各类组织的企业。包括个人,民营企业,乡镇企业,外资企业,国有民营企业,公私营企业。
如今,私营企业拥有前所未有的社会地位。从我国民营企业的成长和发展过程来看,它具有以下特点:o.民营企业的资本资源是数千个非政府组织和个人;民营企业
民营企业难以形成规范的管理体制。@大多数民营企业仍处于初创阶段,大多数中小企业处于起步阶段。@在第三产业和新兴技术产业中,私营企业产业的概念比国家企业产业更接近于千种市场经济。
2.2人力资源管理的定义及其内容
人力资源管理是通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬管理、员工激励、人才培养与发展等手段,实现企业发展目标的一种管理行为。耳鼻喉科等
人力资源管理是一个由各个人力资源管理子系统组成的整体系统。企业
@何芳英发展私营经济需要拓宽私营企业的资金来源! J]企业技术开发,2004,15(3),n-34
@嘉兴大学学报,2001,7(5):2;-27
@邹家华中国私营科技促进会1 J J中国科学技术工业,2002,23(6):;6/59)
@欧阳山尧中国民营企业跨国经营大纲cJJ湖南商学院学报,2005,n(4):;; -  39
华达湾民营企业:扬尘铸就辉煌[J]企业文明,2001,19(7):67-70
在人力资源管理中,首先要制定人力资源管理战略和人力资源规划。在投入资源管理计划的指导下,下一步的工作是工作分析、工作描述和工作报表。根据岗位分析,企业应招聘和配置员工。企业在配置员工、利用人力资源的过程中,必须注意规划员工的职业发展,使员工的职业发展与组织的发展相匹配,形成相互驱动的综合发展方式。在企业与员工匹配发展的过程中,要不断沟通,解决矛盾,消除两者共同发展的障碍,确保过程的顺利进行。当企业人力资源管理达到一定阶段时,必须对多层次员工的工作绩效进行评价和评价,纠正工作中的错误,肯定其工作成果,对员工下一阶段的工作达成从属共识,使员工形成下一轮的工作计划。对员工进行绩效考核后,有必要对员工进行激励。包括薪酬激励、福利激励和精神激励等方面的实质。对优秀员工进行绩效考核,尤其要加大激励力度。有这种缺陷的员工和未来需要发展的员工应该接受培训,帮助他们提高自己的知识和技能,使他们能够适应未来企业发展的人力资源需求。最后,根据人力资源系统的整体作用,企业应修改或制定自己的人力资源开发战略和人力资源规划,为下一阶段的人力资源管理活动奠定基础。
3加强私营企业人力资源管理的必要性
3.1人力资源管理的一般作用
首先,人力资源管理本质上是人力资源开发的一种工具。企业管理者可以运用人力资源管理实践,如人力资源规划、选拔、培训、评价、薪酬制度等,来吸引、确认和保持人力资源的质量。其次,在企业获得人力资源质量的雄心之后,人力资源管理的下一个目标就是鼓励进入者表现出支持企业利益的行为。因为人们。
电力资源只是公司可持续竞争优势的必要条件,而不是充分条件。人的
朱丽资源的实现主要表现在人们通过具体行动让企业从中受益。
因此,人力资源管理是人力资源与企业绩效关系的中间变量。只有与正确的人力资源管理做法相结合,人力资源才是有效的。也就是说,正确的人力资源管理是实现人力资源效率最大化的必要条件。在一定程度上,这种中间变量作用也解释了许多企业人力资源流失的重要性,只有极少数的企业才能将人力资源开发成为竞争优势的源泉。
3.2私营企业的经营规模和人员规模不断扩大
在民营企业规模不断扩大的同时,如何加强人力资源管理是我们面临的挑战。近年来,浙江民营企业的发展是有目共睹的。几年来,私营企业的产量翻了一番多,产品结构也得到了很大的调整。同时,如何加强人力资源管理,控制人力资源总量,有效控制劳动力成本,不仅是提高劳动生产率、有效降低产品成本的一个方面,也是深化改革、扩大内涵的保证。论企业的再生产和提高综合竞争力。在这个过程中,我们应该控制人力资源总量,确保
劳动生产率的目的是提高员工的素质,调动员工的积极性,满足生产的需要。
因此,加强人力资源管理既是我们面临的挑战,也是我们必须妥善解决的问题。
3.3加强人力资源管理,将有助于数千家民营企业提高竞争力。
核心竞争力是企业内部的综合知识和技能,这些知识和技能反映在企业的人力资源中。人力资源是企业核心竞争力形成的基础。此外,企业发展的新核心竞争力必须建立在挖掘自身人力资源优势的基础上。因此,人力资源
竞争力已成为企业持续增长和发展的决定性因素。
对于成千上万的企业来说,合格的管理者和决策团队是他们成败的关键。雄心勃勃的质量管理团队成为企业效率投入和产出的基础。足够的熟练技术人员和摩擦团队决定了他们提供的产品和服务的质量。可以说,人才是企业最重要的资源。这对成千上万的私营企业尤其如此。加入WTO后,跨国公司将把吸引和竞争人才作为竞争战略的重要组成部分。因此,千差万别的民营企业应以人才战略为根本战略,加大投资,培养所需各类人才,从工作环境和待遇等方面创造机制条件,引进和留住人才。运用现代激励机制,挖掘珠江内部人才资源的力量,最大限度地提高企业在市场中的竞争力。
3.4人力资源管理可改善雇员的业绩
根据公司的目标和员工的个人情况,公司利用人力资源管理创造理想的组织氛围,为员工制定职业规划。通过连续训练,调整水平垂直位置或位置,并使用数量。人们充分利用他们的才能。个人价值鼓励员工将公司的成功视为自己的义务,鼓励他们的创造力,营造和谐,向上的工作氛围,培养员工积极向上。
工作作风,转变员工思维,提高员工素质,使员工被动主动,自觉维护和改进企业的产品和服务,提高员工的个人进入和企业的整体绩效。在具体操作中,实行员工岗位轮换制度,通过轮岗寻找最适合员工的工作类型,确保组织结构和分工的合理性和灵活性,以提高于员工的绩效,并提高企业整体绩效。
民营企业人力资源管理案例分析
4.1A公司的企业家精神和发展历史
公司于2001年正式成立。是一家从事机械制造、销售、维修的民营企业。公司现有员工60余人,原为乡镇企业冲压机架加工车间。2001年,公司从原来的工厂搬迁到了余杭区东西大道和旧唐梁公路的中间。这是余杭区的主要交通道路。在东西大街以北,镇上有一个新开发的工业园区。这个地理位置交通便利,也有利于上千个广告。公司有两大股东,每一大股东占公司股份的50%,其中一大股东依法执行公司职务。
代表和管理公司的日常事务。
2001-2003是最艰难的创业时期,公司的大部分业务被其他压滤机所取代。
2003年,加工机架和其他简单机械的制造商几乎没有自己的业务。
产值只有200万。而公司经营混乱,没有明确的规章制度,为了节约成本,公司的规模由总经理单独承担。但在这样安静的情况下,公司仍然坚持扩大生产,2003年每天购买630吨油压机,这意味着公司可以独立生产一台完整的压滤机。
了。
2004-1005是公司的发展时期。该公司开始拥有自己的业务,业务量也是如此
2004年全年产值450万元,2005年年均产值980万元。但是,公司只注意到业务量的扩大。在公司的管理中,只有根据总经理自己的想法,做什么,想什么。没有标准的管理体系,管理仍然是涅盘。在此期间,公司招聘了大量的销售人员,但没有制度来限制销售人员的行为。它仅仅取决于销售人员的个人素质来限制业务活动的运作。
2006是公司的转折点。公司总经理又以350万股的股份从另一位股东手中再购买了50%的股份,即公司总经理拥有公司100%的股份,但公司的负债率也应该提高。股权转让后,公司负债450万英镑,负债率近30%。在股权转让期间,公司各级人员都不愿工作,公司的业务量、公司的产出都适合下降,2006年的年产量。
价值900万,比2005年下降了8%。公司人力资源管理的各种缺点是目前反映最多的。大多数销售人员辞职,车间生产人员也先后辞职,公司陷入困境。
入严豆人员紧缺状态。
2007年是该公司开始新业务的一年。经过2006年最后几个月的整改,公司各部门员工积极投入工作。无论是销售部还是生产车间,他们的工作效率都比以前高很多,但公司的效率只是因为股权转让。各级经理是总经理的个人展示。每个人似乎都在为自己工作。公司已进入一个完整的家族管理模式。在这种模式下,创业初期有利于公司的发展,但到2007年底,这种家族管理模式的弊端都出现了。但总体而言,2007年的发展情况如下
更好的是,产值超过1000万,达到1380万,比2006年增长53%。这是公司成立以来产量增长最快的一年。
4.2A公司人力资源管理现状
经过几年的艰苦创业和股权集团化,企业的经济效益在当地已达到中等水平,并有一定数量的原始累计凭证。他们面临着如何扩大、加强和继续经营。然而,随着知识经济的到来,人力资源管理的现状与A公司的发展战略似乎是不相容的。
4.2.1人力资源管理职能挂在一般管理办公室。
A公司拥有60多名员工,企业经理和业主是其中之一。没有特殊的人力资源部门。各部门的人力资源管理由各部门制定,由总经理执行。任命是总经理的责任,研讨会工作人员的招聘由生产经理负责。工资结算,年终奖和销售佣金由负责部门负责人安排,总经理负责审核。
4.2.2人力资源体系分散在岗位体系中。
A公司的人力资源体系分散在每个岗位体系中,如员工出勤、工资分配、生产部门的工作规则等制度都可以体现在其岗位职责上,销售差旅管理、成本管理等也在岗位职责中有明确规定。
4.2.3有更清晰的薪酬奖励制度
公司为每个部门制定了不同的工资制度。它对销售部门和基本工资公司的福利待遇一视同仁。只要工作三个月,公司就为其购买养老保险,每年发放两次福利物资。
4.3A公司人力资源管理存在的问题及原因
4.3.1私营企业管理者的质量和概念问题
除了一些大的汤团发展企业和一些从事高科技产业的企业外,大多数私营企业的管理人员资质都很低。据民营经济网络统计,约70%的民营企业家不懂财务报表,90%以上的民营企业家不懂英语和会计。
算机。
在A公司的管理团队中,最理想的学位是中专,可以想象,有几个经理会知道人力资源管理是如何永恒的!也许只有在实践中才能发现一些人力资源管理问题,但他们不知道是什么样的问题,只知道如何解决它。例如,当公司在2006年底进行总结时,发现公司的应收账款完全超出了公司的资金范围,而且许多应收账款是相对较旧的,因此销售员很难自己收回。该公司建议增加一个专门负责根据当时的情况收回应收账款的职位,增加这一职位。同时,根据岗位的特殊性,招聘专业人才,2007年底比去年同期减少了许多应收账款。事实上,仍然有很多这样的工作计划,但公司管理者认为这只是职位的增减,但不知道事实上,它揭示了很多人管理资金来源的能力。
4.3.2缺乏人力资源的战略规划
私营企业在制定发展战略时往往忽视人力资源规划,不考虑企业的人力资源状况和企业的人力资源体系能否有效地支持企业的发展战略和人力资源。对于企业。
这与企业的发展战略不相适应。民营企业的人力资源管理大多是从公司的战略层面考虑,没有根据公司战略发展的需要来配置和引进人才,觉得人才缺乏对人才市场的随意录用,不合时宜,然后放他走。很少考虑公司目前所处的战略阶段,应该配置什么样的人才,成千上万的人会出现,指派的人员的能力和素质与岗位不符。
要求引进人才只能满足短期应急需求,不能满足企业长远发展的需要。因此,老板总觉得公司不在,但平拉有很多人。
公司也是众多不重视人力资源战略规划的中小民营企业之一。每当人力不足时,他们都会考虑引进人才,而不是进行一系列的人事规划,以便提前安排母亲所需要的人才。根据A公司五年发展规划,公司在生产、销售、市场、品牌、资本运营和管理等方面,在五年内处于数千个行业的前列。在此前提下,公司各部门的人力资源应走在行业前列。事实上,A公司的大多数中层干部都是经验之谈的资深企业家。他们不合格,学习能力差。他们根本无法与竞争对手竞争。在某种程度上,他们不能胜任目前的职位,更不用说将来了。老板认为公司的战略很难实现。他想引进新的人才,但很少引进有抱负的人才,大多是普通人才。这里的原因是志端人才的薪酬要求比较野心勃勃,公司暂时很难满足,而平庸的人要求较低,容易满足,所以老板经常说人才很难找到。
4.3.3由于机构不到位,缺乏专业人力资源管理人员
目前,大多数民营企业没有专门的人力资源管理组织。建立人力资源部门的企业部门的职能仍然是传统的人事管理。机构设置不到位,缺乏专业人力资源管理人员与现代人力资源的正规化和专业管理极不相符。
就A公司而言,没有专门的人力资源管理部门,更不用说人力资源管理人员,其中行政人员的任命由总经理亲自负责,车间工人的招聘由总经理负责。E由生产主管负责。工资结算、年终奖金和销售佣金由各部门负责人安排。
总经理只负责审核。
4.3.4企业的薪酬激励和约束制度尚未到位
大多数私营企业过分强调组织管理系统和管理程序的发展,忽视了企业激励机制的建立和完善。许多私营企业家只考虑赫兹伯格双因素理论中的健康因素而忽略了激励因素。单一激励措施不能用于强调员工的工作,并且员工使用的好处尚未得到满足。
然而,许多私营企业已经认识到人才的重要性,并制定了一系列薪酬福利制度,通过更具野心的薪酬收入或其他物质激励手段吸引和留住人才。然而,由于缺乏科学合理的绩效评价、评价体系及相关措施,这些薪酬体系往往以数千种形式流动,并没有发挥应有的激励作用。
企业在实行物质激励的时候,没有科学的考核评价机制,只有在分配的时候才有。
这是基于主管的个人判断,即使分配不合理且缺乏依据,通常是公司花钱但获得奖励的预期效果。
4.3.5私营企业人员流失严重,缺乏控制。
民营企业人才流失严重,职工流失率为25%。大部分流失的人才是企业的中坚力量,具有一定的管理经验和专业技术专长。
在私营企业中,没有现代人力资源管理的概念。人的管理强调通过“控制”和“服从”来适应人和事,而忽略了人的才能。在民营企业中,企业内部管理不明确,员工的职业规划难以实现,工作压力大,专业保障不足,个别公司的薪酬结构不合理,工作标准等原因都不同程度地造成。员工辞职。
在A公司,近几年来,有无数人进出,很多人因个人关系进出,阻碍了公司的有序工作。尤其是在销售部门,销售人员的流动一般在公司聘用后会流向同一行业,这意味着公司将失去多个业务单位,存在泄露公司秘密的隐患。
4.3.6家庭管理模式使人力资源购置工作接近尾声
根据中国社会科学院2004年的一项抽样调查,浙江民营企业占私人股份的90%以上,其中大部分股东占总股本的66%以上,数千家。绝对控股;也占相当大的比例,约占14%。根据最新的国家民营企业人口普查数据。私营企业中已婚企业家配偶的50.5%从事管理工作,负9.8%
负责采购和销售。20.3%的成年儿童在本企业从事管理工作,13.8%的儿童负责采购和销售工作。
私营企业出于成本考虑,很少通过职业中介机构招聘男性,其中大多数是由企业家自己选择的,或者是通过引进其他人来选择的。一般来说,经营者和他们的代理人之间有良好的个人关系,他们也对他们有更多的了解。然而,有时数千名经营者的个人原因,如他们的个性、经验、偏见等原因,会造成不正当的就业,给企业造成损失。此外,有时千千万万的懒惰考虑,很难做出解雇员工的决定。
在介绍公司的基本不情愿时,已经提到公司的几乎所有中层管理人员都是老板的近亲。这种家庭式的手术是由亲戚朋友建立起来的。在创业初期,成千上万的企业家的热情和相互信任使公司的各个方面有条不紊地发展。但现在公司已经发展了一定的规模,而且缺点是显而易见的。企业发展的历史习惯使他们经常利用人们不可靠,仁慈,过度和高级。在市场竞争中,企业人力资本的质量和数量低是影响企业生存和发展的决定性因素。公司在聘用人员时首先考虑亲属,限制志级人才的进入,缩小企业的使用范围;公司内部并不一定有合适的人才,导致投入资源质量下降。
在浙江省民营企业调查中,也发现了这一问题。除几家大型知名企业外,绝大多数都是家族经营企业。这些企业在成立之初就经历了相当好的发展,但随着苜蓿产业的全面发展,需要面对激烈的竞争和更有效的管理。然而,他们发现,在家庭环境中长大的孩子无法引导企业健康发展,使数千家企业面临困境。
4.3.7职位缺乏详细的职务分析
对职位没有详细的工作分析,招聘时标准含糊不清;或者因为提供的工资较少,没有经验丰富的新兵可供选择,并且必须选择缺乏经验的人才来丰富。一个强大的公司在人力资源配置,低调配置的表现,即进入低层次配置的能力,以及民营企业在人力资源配置方面缺乏实力,更低调配置,即低容量人员配置到低位。结果,有一种情况是,没有能力的工人才能发挥作用,他们的热情受到影响;而经营者忙于处理日常琐碎的事情而没有有效的管理。
A公司在招聘员工时不进行详细的工作分析,但通常完成谁去哪个部门的工作。员工的工作是由自己和领导安排的,或者偶尔由生产厂厂长来调整不正常的工作方式。雇用数千名行政人员比较简单。经过简单的面试,以后的工作将由我们自己安排。
(5)民营企业走出人力资源管理困境的对策。
5.1制定人力资源规划,形成有效的人才队伍
5.1.1制定人力资源规划
首先,民营企业的人力资源管理应进行规划,但规划周期不应太长,应具有灵活性,有逐步修改的空间,这是由民营企业的特点决定的,如规模小、人员需求难以预测、人员流动大等。其次,要在计划中合理设置人员收购环节,使企业在获取员工的过程中尽可能缩短周期,降低成本,提高目标效率,增强适应性。最后,企业的主要管理者是否重视人力资源规划,企业的发展战略和市场信息能否及时传达给人力资源部门。这是人力资源规划成效的决定性因素。
A公司的企业人力资源战略规划可以从两个角度实现。从生产车间开始,每个生产团队制定自己的生产计划,由生产工厂经理进行汇总和派遣。其次,从销售员考试,根据公司的年度计划,制定自己的营销计划,由销售经理和总经理总结
确定本年度销售人员的招聘或解聘计划,然后比较生产车间的生产能力和营销计划。
结合生产车间的人力资源规划,制定了生产车间的人力资源规划。
5.1.2形成有效的人才梯队
每个企业的员工都是由不同职位的人组成的。毫无疑问,每一级都必须有一些优秀的人才。整个人事结构就像一个金字塔。等级制度越雄心勃勃,人员就越少。各级优秀人才不仅在本层次起到示范作用,而且对上层人才起到补充作用。如何管理和培训各级员工是人才梯队建设的关键。
在亚斯利剧团担任营销副总裁五年的吴典,自加入亚斯利以来,一直致力于营销人才梯队的培养。“如果有一天,我离开亚斯利,亚斯利仍能照常运作,那就是我的成功,一个营销负责人。”“吴甸园的人才培养观意义重大。
在过去的五年里,吴迪安为公司培训了20多名省级经理。每年,他都会亲自从学校挑选人才,进入公司进行理论培训,然后派出能够信任或有能力管理团队的省级经理培训他们。对于一千名潜在员工而言,首先要做的是确保他的成长在管理机制和负责任的团队管理之下。其次,对于省级管理人员的培训,吴迪安总是提前做好人才储备,并在紧急情况下对现有组织进行储备管理人员的培训。第三,主观训练是主体,但必须不断吸收新的人才。新员工的加入也在推动老员工的成长,同时给老员工带来压力。在其他公司,我们也可以从雅士利的案例中学习,并鄙视人才团队的培训,以确保在人才流失期间及时存储公司。
备人员中选拔。
5.2内部招聘与外部招聘相结合的招聘模式
内部招聘,从企业内部培养和选拔人才,是成本最低,很多惰性也是最有效、最好的方式。有很多具体的实践,但最主要的是要有一套系统的内部培训和选拔制度。由于自身条件的限制,民营企业的选拔对象相对较少,可以投入的资金和做法相对较少,因此培训选拔工作应该有针对性和针对性。
外部招聘,外部选拔是企业选拔人才的途径。由于其来源广泛,企业更容易获得所需的人才。外部选择的方式和来源也很多。通过人才市场选择主要是'CDs:
中小企业要树立信心,积极参与人才市场竞争,利用企业创造的条件,努力招收适合的人才;加强与科研的联系与合作。各部门和志学从其他企业,特别是同行业企业中寻找和挖掘人才。挖掘人才。
研究表明,招聘人员时最好采用内外部相结合的方法。具体的偏好是成千上万的内部或外部,具体取决于数千个组织的战略、工作类别和组织在劳动力市场中的相对地位等因素。内外部招聘是中国日志管理者的有效方法。实践中没有标准答案。一般来说,维持一千个需求相对稳定。
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