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浅谈现代企业人力资源管理

发布时间:2019-07-26 11:31
浅谈现代企业人力资源管理
21世纪的经济竞争主要是科技竞争,智力竞争归根结底是人力资源开发的竞争和充分利用其潜力。任何想要赢得可持续竞争优势的企业都必须抓住人力资源开发和管理的制高点,争取在人力资源开发和管理的斗争中占据主动地位。可以说,人力资源管理已成为21世纪现代企业管理的核心,也是现代企业要素管理的第一次管理。人力资源的竞争和创新人才的培养已成为各类企业和社会组织关注的焦点。与此同时,中国正在从计划经济转向市场经济。国家统一部署的传统人才和管理体制正在转变为适应社会主义市场经济的新型管理体制。人才可以自由移动,企业和个人有机会在两个方向之间进行选择。企业被动地接受了国家配置人才转变为真正自由的雇主。个人被动地服从国家分配,成为可以根据自由意愿自由选择工作的工人。在比以往更加宽松的人才流动体系下,如何实施有效的人力资源管理已成为当前的一个重要问题。
1.加强人力资源管理,以人为本是关键
人力资源的合理配置是人力资源管理的重要组成部分。配置,最简单的,是把正确的人放在正确的位置。它虽然简单,但对企业的发展有着重要的影响。性格、个性、兴趣和职业有很大的不同。如果我们尽最大的努力,合理的配置有利于企业的发展。人力资源的合理配置首先要预测岗位数量,哪些岗位需要填补,职位的具体要求是什么。企业可以从三个方面吸收新成员。
1.正常补充。这是除了原来的员工流动,退休,死亡等,工作职责明确,新员工的要求可以与原有员工的要求相比,没有太大问题。
2.第二步。代替缺勤。这种情况与正常补充剂相似,但与正常补充剂不同。例如,企业原有的六天工作制改为五天工作制。企业需要更多的人来从事他们不需要这么多人来做的工作,以确保完成他们原来的工作计划。替代空缺职位的职责并不完全清楚,但由于他们的职位是新的,他们的工作都是以前的,所以确定他们的职责并不困难。
3.开办新企业的必要性。根据分项数字,还有两种情况,一是成立了一个新的机构,方向更明确,使招聘员工的责任可以预先确定,虽然不是很完善,但不多;第二,如果他们的方向不明确,就很难列出他们的职位要求。对于任务工作,要考虑求职者的实际能力和潜在能力。对于上述职责明确的工作,责任可以集中在实践能力上。对于责任不明确的工作,如方向不确定的新业务,需要更多地考虑求职者的潜在能力。
  通过对岗位和人的双重衡量,从而将合适的人放到合适的岗位上,也就是实现人才的合理配置。在现实中,业界往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。重视现实能力有一个最大的优点,就是“来即能战”,所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。配置是一个基础,在做到相对合理的配置之后,在管理中要考虑的是如何激励员工,为企业创造更大的价值。
2.第二步。开发企业人力资源赢得“人才战争”
(1)加强对工作人员的奖励
人本管理基于行为科学理论,激励作为管理的核心内容,人类行为动机是由生存所需的物质生活和发展所需的精神生活所产生的。因此,在人的管理过程中,必须坚持激励的原则。科学地运用激励机制,激发人们的动机,引导人们的行为,发挥人的潜能,调动员工的积极性,维护员工的积极性,从而保持工作的有效性和效率。
在工作分析中,我们应该学会运用激励来激发和保持员工参与工作分析的积极性。第一,实行内部激励与外部激励相结合的原则。目的是调动员工的需求、责任感和个人荣誉感,激发员工的成就感。如果我们宣传工作分析能给员工带来的好处,满足员工的需要,就应该让员工承担工作分析的责任,把工作分析作为自己的工作,从而成功地完成工作分析,完成自己的工作任务。第二,实行精神激励和物质激励相结合的原则。员工参与工作分析的全过程是对员工最好的精神激励,因为它使员工感到组织非常重视他们的意见并信任他们。还可以设立特别奖励,奖励那些积极参与或密切配合工作分析的人,或作为最佳员工之一进行选择。作为晋升等的先决条件或先例,参与工作分析的员工也应获得适当的物质奖励。参加工作分析或者为工作分析提供支持的员工,应当照常享受正常的工作待遇,并可以获得额外的工作报酬。在工作分析方面表现良好的员工也可以得到一定的奖励。奖励。
(2)尊重、理解和信任员工。
应尊重员工的个性,告知,享受和执行员工的权利,不得有任何侮辱或人权。了解员工就是要了解员工在理解员工的基础上对工作分析中出现的各种现象的自然反应。例如,由于工作分析的目的和意义不明确,员工对工作分析有抵抗力,因为以前的工作说明不实用。指导意义并否认工作分析的作用。相信员工应充分相信员工在工作分析过程中承担一些工作的能力和责任,并善于和敢于将一些重要的工作分析工作交给员工。
因此,尊重、理解和相信每一个与工作分析相关的人,可以使高层管理者愿意为工作分析的实施和工作分析结果的应用提供更多的制度、人力、财力和物质支持,如提供相关的工作分析结果。尽可能了解工作分析的背景信息,积极参与工作分析。分析和动员会议,为工作分析分配足够的资金和人力,制定相关政策和制度,以便于工作分析结果的使用。它还使岗位分析人员能够积极从事岗位分析工作,如科学选择岗位分析方法,认真细致地收集岗位分析信息,编制标准化的岗位描述。
(3)注意与员工的沟通
企业内部的良好沟通意味着员工和企业可以获得所需的信息,增强他们的情感交流。企业可以培养员工与公司的认同感,使公司能够制定目标,制定政策,并在决策和执行计划等各方面与员工达成共识。在业务管理过程中,需要持续的沟通。作为人力资源管理的基本活动之一,工作分析也不例外。沟通贯穿整个工作分析过程。
在实施工作分析之前,首先要与高级管理人员沟通,向他们解释工作分析的必要性和重要性,以及他们需要什么样的支持和帮助。其次,要与普通员工沟通,向他们解释工作分析的目的和意义,使员工知道,工作分析不在于了解在职人员的现有水平,而是在确定工作职责、改进工作方法方面,规范工作内容等。
在工作分析的开始,首先,通过与员工的沟通,了解要分析的工作的概况、员工的基本情况、员工主管对工作分析的态度等,以便选择合适的工作分析信息收集方法,合理安排信息收集的时间和地点。其次,在工作分析信息的收集阶段,它是一个与员工沟通的过程,如使用面试方法收集信息是与员工面对面交流,通过沟通了解相关的工作情况,获取有用的信息,这是编制工作报表所需的主要信息源之一。第三,在整理和分析工作分析信息时,与员工进行沟通,以补充和纠正收集到的信息。在起草工作说明后,应要求工作人员审查、提出意见,然后修改工作说明,以改进工作说明。
在工作分析结束后,还需要与员工保持沟通。在指导工作实践的过程中,可能会有一些地方不适合实际情况。我希望得到他们的反馈并及时修改工作说明。另外,由于社会经济发展的变化,企事业单位内外环境的变化导致了组织结构,工作结构和人员地位的变化。通过与员工的沟通,他们需要报告工作中发生的新变化。这有助于更新现有的工作指令,使其更实用。
(4)鼓励员工参与工作分析
工作分析是一项复杂而系统的工作。在进行工作分析的过程中,企业的高级管理人员、分析工作的负责人和同事(主管和下属)、工作分析经理和工作分析员应相互匹配。因此,为了保证工作分析的顺利开展,有必要鼓励员工积极参与工作分析,需要他们的支持与合作。
首先,高级管理人员需要参与。他们能够从战略的角度把握工作分析的总体方向,这符合企业的发展目标。他们还可以在各个方面帮助和支持工作分析的发展。此外,高级管理人员的参与使工作分析更具权威性,使员工更加自信。工作分析的目的和意义也可以增强员工对工作分析的认同感。第二,鼓励普通员工积极参与岗位分析,有助于增强员工的归属感,让他们把岗位分析当成自己的工作,并尽最大努力完成,以保证岗位分析的顺利开展和接受。效果很好。在工作分析过程中,工作分析人员与员工共同讨论工作分析的工作计划,认真听取员工对工作分析的意见,积极采纳员工提出的合理化建议。员工参与将使工作分析计划更加合理,增强员工参与工作分析的产品。极性。在收集工作分析信息时,员工在了解工作分析计划后,可以选择自己的信息收集方式,甚至可以自己收集相关信息。在整理和分析信息时,员工应该参与信息审计,因为只有他们最了解自己的工作,才能补充和修改相关信息。员工也可以参与工作描述的撰写,主要是对工作描述做一些修改,使工作描述不仅更适合员工的实际工作,而且在今后指导工作实践的过程中,员工可以更全面地使用并实现作业描述,因为它就是它们。你自己做什么。
(五)规范员工的行为
  约束机制的建立是确保人本管理方向的一个重要方面。制度是一种有形的约束,也就是企业的法规,是一种强制约束。企业管理以人为本就应该依法治企,以制度约束员工,规范员工的行为。有些企业认为,人本管理就是人情管理,就是对员工动之以情、晓之以理,甚至放任自流,一提到对员工从严管理,建立规范的企业法规制度,就会压抑员工的工作热情,因而忽略了规章制度的约束力。其实尊重人,开发人的潜力,调动人的积极性的最佳方式就是建立一套科学的规章制度,以此来规范员工的行为。
要在工作分析中渗透以人为本的管理思想,还应发挥约束机制的作用,建立相应的规章制度,规范工作人员在工作分析中的行为,确保工作分析的顺利开展。首先,要规范工作分析人员的行为。职务分析人员是工作分析的主体,他们的工作水平和态度直接影响着工作分析的成败。要严格规定职务分析人员应具备的素质、应承担的责任和在工作分析中应遵守的纪律,以及对工作分析结果的要求。其次,要规范在职人员和同事(主管和下属)的行为。要明确规定员工应提供的信息内容、提供信息的时间、地点和方式、所提供信息真实性的保证要求、参与工作分析的程度、员工在工作分析中绩效的奖惩制度、实施工作描述的要求等,同时也要规范职务分析经理的行为。职务分析经理负责整个工作分析组织,为工作分析提供强有力的后勤支持,协调工作分析员与员工之间的关系,制定相应的制度约束其行为。
第三,充分认识加强人才培养的重要性,并将其纳入企业管理和发展的总体战略
随着钢铁工业由规模扩张向资源优化配置的转变,市场技术竞争日趋激烈。归根结底,技术竞争是人才的竞争,人才竞争已成为世界上最具影响力的竞争。因此,加强人员的管理、培训和使用,促进大批技术和技能型人才脱颖而出,是提高企业整体创新能力的需要,也是企业在市场条件下获得竞争优势的需要。经济条件。知识经济时代的主导因素是人力资源和人力资本。知识经济是一种人才经济,本质上是以人力资本为主导的经济。如何把握知识经济的显著特点,寻求人力资源管理与现代企业管理的嫁接与突破,一直是企业界不断探索的课题。
(1)人力资源培训是人力资源管理中不可忽视的问题。
随着知识经济的到来,人才已成为成功企业不可或缺的资源。现代企业的竞争本质上是人才的竞争,人才是最重要的资本。企业只有尊重知识,尊重人才,才能在激烈的市场竞争中获得长期发展的动力,才能获得优势。从知识的角度来看,现代科学技术的发展导致了知识的快速更新。刚进入企业的大学生将拥有他在五年后在大学学到的知识的一半以上。因此,企业的各种培训对企业的长远发展起着至关重要的作用。比培养知识更重要,培养工作能力。这需要一种信念,一种从组织的最高领导到基层干部的行为。着名学者道格拉斯麦格雷戈曾经有过这样一个比喻。根据我们对人性的理解,另一种更合适的模式是类似的农业模式,如何收集各种有用的“种子”并将它们放入适当的土壤中,供它们施肥,浇水,调节光线,必要时,移植等。种子的潜力嵌入种子中,但组织可以在创造环境和为最佳增长提供必要条件方面发挥重要作用。
培训的另一个重要特点是满足多样化的需要,从过去更多的工作导向到更多的人导向,取决于人而不是任务。人是不同的。培训更适合人们。同时,开发人员的水平也比开发工作要高。在培训方法和方法上,无论是公立还是私立机构,都是在学习应用一致、按需教学、注重实效的原则下,多元化发展的。同时,培训要更加专业化和专业化。一是打破用人机制的规章制度,打破以资历、责完善、任用亲属、德才兼备为标准的陕西狭隘的人才观,广泛挖掘人才资源。各方面、各层次的资源,为人才创造平等竞争的机会,脱颖而出。从政策导向上支持,建立和完善有利于人才涌现的培训和就业机制,激发人才的内在动力,使真正的人才和实用型学习的人才尽快占据重要位置。二是将竞争机制纳入人才战略管理,对优秀科技人才和技能型人才实行动态管理。建立各种考核和奖励制度。动态考核模式应与理论考核和工作能力相结合,业务学习与现场技术问题解决相结合,以消除部分员工的惰性。激发各类技术人才学习知识、钻采业务和技术的积极性,提升企业整体技术实力。
(二)突出环境营造
企业的环境与人力资源的开发和利用密切相关。为此,我们必须创造一个有利的环境,包括:(1)创造一个尊重知识,尊重人才的环境。在这样的环境条件下,员工将感受到知识和技能的价值,然后他们将努力学习,丰富自己的知识,提高自己的技能。在尊重知识,尊重人才的条件下,领导人的原则是“成功”而不是“相应”。使企业中真正的人才能够在企业中获得信任和承担责任,使他们在工作实践中有成就感,并在接受责任挑战的过程中不断成长。 (2)营造竞争环境。竞争可以给人们施加压力,激励员工不断进步和成长。通过建立适当的竞争机制和科学的评估标准,企业可以公平合理地对员工的“德”,“精力”,“勤奋”和“绩效”进行全面评估。根据评估结果,他们将获得优越和惩罚,以及适者生存。形成具有动力和压力的竞争机制。这有利于员工努力工作,积极进取,不断提高质量,同时也为优秀员工创造出突出的条件。 (3)创建培训环境。目前,企业处于激烈的竞争环境中。为了生存和发展,企业不仅要提高管理者的管理水平,还要求技术人员不断开发新产品,新技术和新工艺,因此员工最突出的问题就是更新知识。企业可以根据发展需要选择一些员工到国内大学或研究机构进一步学习。同时,为了适应全球一体化的形势,为了创造具有“全球意识”和“国际视野”的员工,大企业要关注国外知名品牌。大学合作,公司的员工有选择地派往国外接受培训,并可以派员到国内大型企业,科研单位参观,开阔视野。对于合格的企业,您可以建立自己的培训中心,并邀请专家和学者来公司培训员工。由于员工离职成本高,工程与工程之间存在矛盾,我们可以借鉴美国主要公司推动的“多媒体教育”。企业可以将培训软件输入到Internet的计算机网络中。企业的员工可以使用软件工具。在地点和工作时间及时获得知识和技能。所有这些良好的培训环境将促进员工知识的快速更新,升华和广阔的视野。
4.将人力资源视为“动态资产”
从人力资源的角度来看,人们已经达成共识,即“人力资源是企业最宝贵的资产”。现在,人力资源不仅是企业最宝贵的资产,也是唯一的“动态资产”。
企业,无论是土地、设备还是流动性,其本质都是静态资产。人们认为财务管理中最重要的事情是"很好的管理钱"。事实上,金钱是一种静态资产,金钱不能运行,它没有长脚。如果金钱能跑,那是因为有人把他感动,所以不是金钱的问题,而是人们的问题。金钱不能在自己的倡议上创造价值,即使投资于一个良好的项目,它也是一个人的决定,它在那里得到管理。因此,只有人类行为是动态的;只有人类行为才能创造价值。人力资源是企业与员工之间的桥梁,优秀的员工是企业真正发展的动力,企业最需要的是人才,最稀缺的是人才。面对人才的竞争,只有建立人才的高度,抓住人才的指挥高度,才能在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。
【参考文献】:
1.“人力资源管理课程”张一一,北京大学出版社主编,2002年3月;
2.第二步。《清华企业人性化管理思想管理述评》,2004年5月;
“企业人力资源管理人员”课程,中国劳动和社会保障出版社,2003年4月;
4,“组织行为”张德高等教育出版社,2002年2月。
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