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项目进度管理论文

发布时间:2019-08-14 09:13
本文是一篇项目进度管理是项目管理的重要组成部分。如果项目逾期,无论其他项目多么完善,都不是一个成功的项目建设。项目进度管理与项目质量管理、进度管理密切相关。
根据现场施工经验,详细介绍了施工进度计划的编制和项目进度的管理方法。
关键词:项目进度管理进度计划进度管理方法
一、项目进度管理的重要性
建设项目进度控制是项目管理中投资、进度、质量三个控制要素中的主要控制因素,贯穿于整个建设项目的勘察设计、工程材料采购、工程施工、调试等全过程,尤其是在建设项目实施的全过程中。目前,越来越多的国内外工程项目采用EPC等施工方式。通过建立项目进度控制管理目标,完善项目进度控制管理体系,充分利用有限的建设资金和有效的资源,节约建设投资,保证工程质量,缩短施工周期,实现建设项目的全面进度控制目标。
施工项目进度控制是指项目各施工阶段的工作内容,工作程序,工期和连接关系的编制,以及进度表的实施,并经常检查实际进度是否按计划进行在实施过程中。采取补救措施或调整或修改原计划,直至完成并交付。施工阶段是工程实体的形成阶段。它的进度控制是整个项目建设项目进度控制的重点。因此,施工阶段的进度控制是施工现场施工现场管理的重要核心。
2。影响工程项目施工进度的因素及原因
由于工程建设周期大、复杂、周期长、机组多等特点,影响工程建设进度的因素很多,主要来源于项目相关单位的影响。
2.1来自政府和上级部门,建设部门,监督单位等部门。例如,监理单位发出施工订单后,施工现场尚未完全移交施工单位,或施工单位应负责的前期工作和手续;并且需要一些礼物来影响图像。建筑施工等等......
2.2来源于建设单位资金的影响。工程的成功施工必须有足够的资金作为保证,因为施工单位没有及时预付工程款,或者由于工程进度中的拖欠,甚至要求承包商预付资金,这将影响到流动资金的周转。严重影响施工进度。
2.3来自设计单位的影响。由于原设计需要修改,或者由于施工单位提出了新的要求,特别是所谓的“三边工程”,即设计、施工和投入使用,如所谓的“技术改造工程”,在施工过程中不可避免地会发生设计变化。
2.4起源于施工条件的影响。例如,由于施工现场是淤泥冲积层,地下水位高,承包商根据附图进入人工挖掘桩施工。在施工期间,不断产生山体滑坡和沙子,这不仅给施工人员带来了生命安全问题,也给承包商带来了安全问题。带来时间和成本损失。在施工期间遇到气候,水文,地质,周围环境等不利因素的过程中,由于处理地下障碍物,隐患和文物,施工进度将受到影响。
2.5来自施工单位自身管理水平的影响。施工现场的情况正在迅速变化。如果施工单位的施工计划不合理,设计不详细,管理不完善,问题没有及时解决,将影响施工项目的施工进度。例如,某开发区工程为节约施工措施成本,施工单位采用粉喷桩代替防渗墙作为挡水幕墙,导致挡水效果差,工期延误。
2.6施工进度应受到施工过程所需的材料、部件、工具和设备的影响,这些材料、部件、工具和设备不能按期或到货后交付施工现场。
2.7各种风险因素的影响。风险因素包括政治,经济,技术和自然方面的各种可预见或不可预见的因素,如罢工,延迟付款,工程事故,洪水等,这些因素可能导致施工期延误。
(2)影响因素的原因
1、项目特点及项目实施条件估计过高或过低,不能低估有利因素,忽略不利因素。
2.施工项目实施后,相关参与者将在工作中出错。
三。忽略不可预见事件的发生。
三.项目进度管理要点
1.建立项目管理的模型和组织结构。一个成功的项目必须有一个成功的管理团队,一套标准化的工作模式,操作程序,业务系统,一流的管理目标和企业文化。
2。建立严格的合同网络体系。一个更大的项目是由许多建筑商组成的社区,这需要一个严格的合同制度来调动每个人的积极性,以避免相互拆毁和争吵。
3.制定切实可行的项目计划。该方案不仅要考虑施工单位的工作,而且要考虑业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作以及与施工有关的政府部门工作的影响。
4,施工单位的招标,评标和施工合同包括选择分包单位和签订材料和设备供货合同。
5。项目前期政府手续办理及市政配套项目安排。与政府机构充分沟通和良好关系是项目成功的保证。
四.施工顺序的合理安排
施工进度表是施工现场每个施工活动的时间和空间顺序的实施例。合理编制施工进度必须遵循施工技术规程,按施工计划和工程开发程序组织,确保各种施工活动的紧密联系和相互促进,充分利用资源,确保施工质量。项目和加速建设进度可以达到最佳施工期的目标。同时,还可以降低建设项目的成本,充分发挥投资效益。
施工程序和顺序随施工规模、性质、设计要求、施工条件和使用功能的不同而不同,但仍有一些共同的规定要遵循。编制施工进度计划应注意以下基本原则:
主要内容如下:(1)在安排施工过程中,应首先安排相应的准备工作;
(2)首先进行整个现场工程的施工,然后按照工程队列的顺序逐一进行单元工程的施工;
(3)三通工程应先场外、场内,由远至近,先骨干后分支,排水工程应先下游后上游。
(4)“先地下后高”、“深后浅”的原则;
(5)主体结构的建筑在前面,并遵循装饰工程的结构。随着建筑产品工业化程度的提高,它们之间的间隔长度也会发生变化;
(6)既要考虑施工组织要求的空间顺序,又要考虑施工技术要求的工种顺序,在满足施工技术要求的前提下,充分利用工作面,使其适应施工组织要求。分两类工作可以合理、最大限度地及时重叠。
五.进度计划的分类和编制
根据不同的准备目标,施工进度可分为四种类型:施工总进度表,单元施工进度表,分阶段(或特殊项目)项目进度表和部分项目进度表。
施工总进度计划:施工总进度计划是指导施工项目或施工队项目施工进度控制全过程的指导性文件。根据施工总体部署,确定各单项工程和单位工程在整个项目施工组织中的位置,也是安排各项资源计划的主要依据和控制文件。由于施工内容多,工期长,施工总进度计划综合性强,控制性强,操作性差。施工总进度计划通常在总承包企业总工程师的领导下制定。
单位项目进度计划:是在单位项目总进度计划控制目标原则下,指导单位工程建设全过程进度控制的指导文件。由于它所含的施工内容较具体,施工周期短,操作方便,是进度控制的直接依据。项目开始前,应由项目经理组织,并在项目负责人的领导下进行准备。
分阶段项目(或特殊项目)时间表:指导项目阶段(或特殊项目)的进度控制文件,以指导施工阶段(或特殊项目)的实施过程。
分部工程进度计划:施工过程中进度控制的具体实施和运行的专业文件,通常由专业工程师或负责分项工程的工长编制。
六.进度计划涵盖的要素
整体施工进度表的内容应包括:准备说明,施工进度表(表),项目的阶段(子)实施,完工日期和进度,资源要求和供应平衡。
单位工程进度计划内容:
(一)工程建设概况:建设单位、项目名称、性质、用途、项目投资、开工竣工日期、施工合同要求、主管部门和有关部门的文件要求、组织建设的指导思想等。
(2)施工现状:拟建工程,基础,结构类型,室内外装饰等施工区域,楼层数,高度,总高度,总宽度,总长度,平面形状和平面组合等。
(3)进度计划、阶段性进度计划、编制进度计划、劳动力需求计划、主要材料、设备及加工计划、主要施工机具需求计划、主要施工方案及流程分区,以及各项经济技术指标的要求。托尔斯。
七、项目进度管理办法
7.1进度控制管理职责
7.1.1项目经理负责批准施工进度和进度报告,规划,协调和安排项目部门的资源分配。
7.1.2项目副生产经理负责审核年度/季度/月度施工进度计划和月度、季度、半年、年度施工进度报告,实施施工进度计划,协调施工生产。各作业队的配备,确保施工顺利进行。
7.1.3在副生产经理的领导下,项目生产部门应编制年度/季度/月/10天进度计划和月度、季度、半年和年度施工进度报表;负责项目施工进度的分析和纠正/预防措施的制定和验证。
7.1.4项目生产调度负责安排和分配各运营团队的资源,确保有序的建设和生产。
7.1.5公司工程管理部负责收集、汇总各项目部施工进度月报、年报,并及时上报。
7.2 进度控制程序
7.2.1确定施工进度目标
根据施工合同确定的开工日期,施工期和完工日期,确定施工进度目标,明确规划开工日期和计划完工日期,确定批量项目的开工日期和完工日期。 。
7.2.2施工进度计划编制
施工进度计划应根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动计划、物料计划、机械计划及其他保障计划等因素确定。
7.2.3报告开始工作的申请
向监理工程师提交开工申请报告,并按监理工程师签发的开工令规定的日期开工。
7.2.4施工进度计划和统计报告的执行情况
当存在进度偏差(不必要的提前或延迟)时,在紧急情况下进行调整并持续预测未来的进度。
7.2.5进度控制总结
完成后,在施工总结中编写进度控制总结报告。
3 施工进度计划的编制
7.3.1整体施工进度和单元施工进度在“施工组织设计”中制定。
7.3.2本工程施工进度计划的编制要求见附表或业主要求。
编制项目年度、季节和月份施工进度计划的要求
类别编制基础主要内容报告要求
项目年度施工进度计划1)施工总进度计划;
2)项目管理实施规划
(三)业主颁发的年度任务指标:(一)项目的数量和工作量。
2)图像进度(根据交叉开关或网络图)
3)本年度进度计划的风险分析和控制措施,应在开工后一个月内或去年12月25日前报公司工程管理部。
项目季度施工进度计划1)项目年度施工进度计划
2)业主发布的分阶段任务指标
3)上季度计划完成情况1)工程量;
2)工作量
3)图像进度(以条形图或网络图表示)
4)季度计划的风险分析和控制措施。在上个季度的最后一个月之前向公司的工程管理部门报告。
月施工进度计划1)季度施工进度计划
2)业主发布的分阶段任务指标
3)上个月完成计划1)工作量;
2)工作量
3)图像进度(以条形图或网络图表示)
4)本月进度计划风险分析及控制措施于上月25日前上报公司工程管理部。
7.4施工进度实施条例
7.4.1施工进度计划由项目生产副经理编制。通过作业队年、季、月、旬、周的施工进度计划和施工任务书实现。
7.4.2在实施施工进度计划过程中,应采取以下措施:
1)跟踪计划的实施并对其进行监督,当发现计划的执行受到干扰时,应采取调度措施;
2)通过生产统计将实际进度记录在计划中,并跟踪记录各施工工序的开工日期和竣工日期。记录每天的竣工数量、施工现场的发生情况和干扰因素的消除情况。
(三)履行合同中对工程进度、开工、延期、停工、工期、竣工的承诺;
4)跟踪图像的进度,收集工程量,总产值,人工,材料,机械等方面的统计分析,编制统计报表;
5)控制措施的实施应针对执行者、目标、任务、检查方法和评价方法。
6)处理工期索赔。
7.4.3分包商应根据项目施工进度计划,编制并组织实施分包施工进度计划。项目管理部门应将分包项目进度计划纳入项目进度控制范围,协助分包商解决项目进度控制中的相关问题。
7.5  生产管理制度
7.5.1生产调度系统
7.5.1.1计划只是进度控制的开始,更重要的是,是实施计划。生产调度是生产调度的具体组织者。生产调度基于生产调度。生产调度必须通过生产调度来实现。
7.5.1.2建立调度机构。现代生产必须有一个强大的生产调度体系。项目部应根据项目实际情况设置生产调度组(或生产计划),作业组/队可由作业组长/班长兼任,特大型以上项目的总调度室应设置。
7.5.1.3实施派遣责任制。值班调度在轮班期间,有必要检查运营团队/轮班队的运行计划的完成情况以及项目部各部门(房间)的合作情况,检查调度的执行情况。会议,及时处理生产中发生的问题,并填写“生产调度日记”。 “,当场记录问题和处理工作。”
7.5.1.4调度报告制度的实施。每日/轮班安排应及时向项目经理和相关领导汇报;项目经理应及时向公司领导汇报生产中的重大突出事件。
7.5.1.5实施生产调度系统。生产调度会议是头脑风暴、问题解决、生产协调和统一指挥的有效形式。项目生产进度会议一般由项目经理(或负责生产的副经理)、生产部长(或调度主任)、组长/组长、项目部主管、质量检验工程师、专职安全官员、生产计划和统计人员主持。调度会议应突出重点,突出合作方式,重点解决生产中的关键问题。一般而言,生产日程安排会议应每天举行,内容应记录在“生产调度日记”中。
7.5.2现场值班制度
7.5.2.1项目总调度室或经理室必须编制每日“现场值班表”,并在项目部公告牌上公布。本表主要内容有:日期、值班领导电话、值班调度电话、值班保安电话、当日注意事项等。
7.5.2.2现场值班人员必须坚持岗位,不得擅自离开施工现场,保持24小时电话、对讲机畅通,及时协调和解决施工中出现的问题。个人造成不利影响或者事故的,应当追究责任。
7.5.3生产检验制度
7.5.3.1根据施工进度计划的实施记录,对施工进度计划进行检查。
7.5.3.2对施工进度的检查应以每日检查、每周检查、十天检查和每月检查的形式进行,并应进行下列检查:
1)检查期间项目的实际完成和累计完成;
(二)实际参加施工的人数、机械台数和生产效率;
(3)工人人数、轮班数及其原因分析;
4)进度偏差情况;
5)进度管理情况;
6)特殊原因和分析进展的影响。
7.5.4生产例会制度
7.5.4.1项目部门的定期生产会议一般每周举行,每月不少于四次。
7.5.4.2由项目经理或监督生产经理主持,由生产部门主办。项目团队的参与者,每个团队负责人/团队负责人,项目部门/组长,质量检验工程师,专职保安员,生产计划和统计员等都应参加会议。
7.5.4.3案例包括:
(一)生产部门应当在检查期间通报生产情况、安全和环境保护情况;
2)质量保证部门将报告检验期的质量;
(三)机器、材料等其他情况;
(4)讨论和分析存在的问题,制定纠正或预防措施。
7.5.4.4生产部门应形成“生产总结会议纪要”,项目经理或主管生产副经理签字批准后,各部门和工作组/团队应当发布。 “生产总结”的主要内容:
1)会议时间、地点、主持人和与会者;
(2)会议简报和问题;
3)会议决定的措施。
7.5.5“主管/业主现场定期会议纪要”报告制度
7.5.5.1项目部在接到监理/业主定期现场会议纪要(月度综合评价通知)后2天内,必须及时向公司工程管理部报告,并在总结中提出纠正措施。
7.5.5.2公司工程管理部了解、总结和分析监理/业主现场会议记录中反映的重要问题,必要时制定纠正/预防措施,经主管领导审批后分发给项目部实施。
7.5.6施工进度日报系统
7.5.6.1项目部应实施“施工进度日报表制度”,使项目领导、各部门及相关人员及时了解和掌握工程及其他工作的进展情况,以便根据现有人员方便工程的开展。材料、机械等合理进度施工。
7.5.6.2每日施工进度应由生产部门在每天下班前准备书面材料,以便为施工进度、人员投入和设备的使用准备书面材料,并应在日常会议上通知项目部领导并分发给项目部领导。
7.6资源供应保证和期限索赔
7.6.1根据施工进度计划,编制劳动力、主要材料、预制构件、半成品、机械设备的来源和供应计划,编制资金收支预测计划。
7.6.2在进度控制中,应确保资源供应计划的实现。应采取措施,在下列情况下及时处理或调整资源供应计划:
1)当发现资源供应中断,供电量不足或供电时间不符合要求时;
2)当工程变更导致资源需求量和品种发生变化时。
7.6.3工期索赔
当业主提供的资源供应计划不能满足施工进度要求时,应督促业主对工期延误和变更造成的经济损失进行原计划和索赔。
7.7 生产统计与报告
7.7.1生产统计原则
统计工作必须坚持实事求是的原则,保证统计数据和统计信息的可靠性和及时性,严禁弄虚作假。
7.7.2生产统计依据
施工统计工作必须以项目总承包合同确认的工程量为准,甲方确认的计量支付证书为统计依据,能正确反映生产结果。
7.7.3进度统计的编制要求见附表。
编制进度统计报表所需经费
报告类别报告时间内容要求准备
动态工程项目月报。同月20日前向公司工程管理部报告。1)建设产值完成情况汇总(含报告期)
2)主要图像进度完成的描述(以合同的百分比表示)
3)实际施工进度横截面或网络图
4)工程变更,价格调整,索赔和项目付款
5)人员组成和机械设备
6)分析进度偏差的状态和偏差的原因
7)解决问题的措施
8)安排调整评论
生产部
季度报告最后一个月28日前完成的建筑产值汇总(包括报表所属期间)
2)主要图像进度完成的描述(以合同的百分比表示)
3)实际施工进度横截面或网络图
4)工程变更,价格调整,索赔和项目付款
5)人员组成和机械设备
6)分析进度偏差的状态和偏差的原因
7)解决问题的措施
8)安排调整评论
生产部
半年报、
年度报告6月20日之前和12月20日之前1)完成建筑产值概述(包括报告期间)
2)主要图像进度完成的描述(以合同的百分比表示)
3)实际施工进度横截面或网络图
4)工程变更,价格调整,索赔和项目付款
5)人员组成和机械设备
6)分析进度偏差的状态和偏差的原因
7)解决问题的措施
8)安排调整评论
生产部
备注
7.8施工进度计划的调整
7.8.1施工进度的调整必须按照施工进度的检验结果进行。施工进度计划的调整应当包括下列内容:
1)施工内容;
2)工程量;
3)起止时间;
4)持续时间;
5)工作关系;
6)资源供应。
7.8.2施工进度的调整应采用科学的调整方法,并制定调整后的施工进度表。
7.9施工进度计划汇总
7.9.1施工进度计划完成后,项目管理部门应当对施工进度控制进行汇总,可以反映在项目管理工作摘要中。
7.9.2施工进度控制工作总结应包括以下内容:
1)完成合同工期目标和计划工期目标;
(2)施工进度控制经验;
3)施工进度控制中的问题和分析;
4)采用科学的施工进度计划方法;
5)改进施工进度控制的建议。
8,项目建设进度检验方法和方法
正是由于各种因素的影响,原计划经常被打乱,出现进度偏差。不变性是相对的,变化是绝对的。所谓的“计划赶不上变化”,使得施工阶段的进度控制非常重要。因此,应及时了解和掌握工程的实际进度,分析和检查进度偏差的原因,为施工进度的调整和控制提供信息和依据。
8.1检查项目的施工进度:
项目进度表实施后,应对项目的实际进度进行跟踪和收集,包括工作的开始时间,完成时间,持续时间,逻辑关系,物理量和工作量,以及工作时差的利用情况。 。影响施工过程中进展的潜在问题,以便采取适当措施防止和防止偏差和纠正偏差。
8.2施工进度检查方法:
施工进度的检验方法主要有横断面图比较法、S型曲线比较法、香蕉曲线比较法、前线比较法、列表比较法等,将排序的实际进度数据与计划进度数据进行比较,找出是否存在偏差和偏差。如果偏差小,可以在分析原因的基础上采取有效措施,解决矛盾,继续实施原计划;如果偏差大,不能按原计划努力实现,应考虑对方案进行必要的调整,即适当延长工期或改变施工速度。
IX。施工进度调整与施工期延长控制
9.1施工进度调整:
工程进度的调整一般是不可避免的,但如果发现原来的进度计划落后于实际情况,不适应实际情况,为了保证工期,达到进度控制的目的,就必须调整原计划,形成新的进度计划,作为进度控制的新依据。调整项目进度计划的主要方法有两种:
(1)压缩关键工作的持续时间:通过缩短网络计划中关键线路的持续时间,缩短已经提供的时间段的持续时间,而不是改变工作之间的顺序关系。采取的具体措施:
有组织措施,增加工作面,延长日常施工时间,增加劳动力和施工机械的数量;改善施工工艺和施工工艺,缩短工艺技术间歇时间,采用更先进的施工方法,减少施工过程或时间,采用更先进的施工机械技术措施;有经济措施实施一揽子激励措施,增加资金数额,并补偿所采取的技术措施;和其他配套措施,以改善外部合作条件和改善工作条件。在采取适当措施调整时间表的同时,我们还应该考虑成本优化问题,以便降低成本的关键工作是压缩的对象。
(2)组织LAP业务或并行业务:
(3)在不改变工作持续时间的情况下改变工作的开始时间和完成时间。这种调整是:对于大型工程项目,如社区项目调整较大,是因为有多个单元项目,它们之间的约束相对较小,所以可调范围比较大因此更容易采用并行操作方法是调整时间表;对于单元工程,由于工作过程关系的限制,可调范围小,施工进度通常采用搭接联合操作的方法进行调整。
当工期延误过大,或某些方法达不到预期效果,或可调范围有限时,可采用两种方法调整施工进度,以满足工期目标的要求。同时,应注意的是,无论采用哪种方法,都不可避免地会增加成本。因此,施工单位在控制施工进度时也应考虑投资控制问题。
9.2施工工期延误的控制:
(1)延长施工期的概念:
工期延误是由于施工单位、施工单位(监理单位)代表、合同缺陷、工程变更等原因造成的;工期延误是由于施工单位组织不善或管理不善造成的。施工单位。经建设单位和建设单位(监理单位)代表批准,可以延长工期。在我们的工作中,应该注意区分时限延长和时限延迟的概念。
(2)批准延长施工期限的条件:
首先,必须符合合同条件,即施工期延误的原因不是施工单位本身造成的,例如施工现场条件的变化;施工和合同文件的缺陷;因施工单位或设计原因造成的临时停工,施工期延误所有者提供的材料和设备延误;施工受到其他主要承包商(建筑单位)的影响;施工单位和监理工程师参与施工变更等。由于上述原因造成的施工期延误是施工期。申请延期的第一个条件。
第二,对发生延误事件的工程组成部分,必须在施工进度计划的关键线上,以获得对延误的批准。如果延误事件发生在非关键路线上,且延长时间不超过总时差,例如,屋顶防水层的变化发生在项目结构的施工阶段,即使合同条件批准了项目的延长。如果满足,则无法获得项目延期申请。
最后,批准延长施工期限还必须符合实际情况,并注意法定时效。在延期事件发生后,对各项有关细节进行详细记录,及时向施工单位代表或监理工程师提交申请并提交详细报告。申请通常在延期后14天内提出,而外商投资项目则根据FIDIC合同的规定,在延期后第28天提交意向书,在延期后第28天提交正式申请报告,否则过期申请无效。
简而言之,施工进度控制是一项技术要求很高的任务。它不仅要求施工管理人员掌握施工组织设计,还要求施工知识,施工人员定额和工程预算定额,技术方案,熟悉建筑设计,建筑材料,合同等相关专业知识。法律和其他建筑法规,还需要仔细收集和组织有关设计变更,现场签证,自然灾害等信息。在项目的实施过程中,进度控制是一个持续计划,执行的动态循环,检查,分析和调整。因此,完成施工进度表的规划和连接,并跟踪和检查施工进度表的实施,并在必要时进行调整。在保证项目质量的前提下,确保实现项目建设的进度目标。
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