1. 网站地图
  2. 设为首页
  3. 关于我们


经济下行背景下集团公司的战略转折

发布时间:2018-09-16 08:22
目  录
1.前言 3
2.战略转折是什么 3
2.1战略转折点理论的提出 4
2.2战略转折点理论的发展 4
3.XX集团为代表的中小型集团公司的主要特点 5
3.1不注重制定长远、科学的发展战略 6
3.2疏于对公司管理制度的建设 6
3.3管理方式比较落后 6
3.4公司员工整体素质偏低 6
3.5资金链短缺 6
4.我国集团公司面临的新形势、新背景 7
4.1政府开始扶持、鼓励中小型集团公司的发展 7
4.2经济全球化要求中小型集团公司参与国际市场 7
4.3推动中小型集团公司不断发展,是增强我国总体经济实力必不可少的重要内容 7
5.如何在变化的环境中主动寻求战略发展方向 8
6.中小型集团公司科学发展的战略思考 8
6.1小而精战略 9
6.2拾漏补缺战略 9
6.3特色经营战略 9
6.4创新战略 10
7.明确集团公司转型的方向 10
7.1战略的转型 12
7.2经营观念的转型 12
7.3运营的转型 12
7.4产品生产方式的转型 13
8.加快集团公司的结构调整 13
9.虚拟技术———信息化战略 14
10.结束语 14
参考文献 15


 


1.前言

从国内外多年市场发展可以看出,中小型集团公司与大型集团比较起来,对资金等建立公司的要求更低,具有更强的灵活性,对市场的适应能力也更强,更能满足消费者日新月异的各种需求,对国家经济发展的贡献也相对更大,越来越受到政府的关注和青睐,也得到了比以往更多的扶持和鼓励,发展前景一片光明。发达国家经济的快速发展离不开中小型集团公司,对于我国这样一个庞大的经济体,更是需要这样的中小型集团,在其帮助下为我国的经济发展打下坚实的基础,增强我国经济抗风险能力。但是我国的中小型集团公司由于多方面原因,在思想观念、技术装备、经营管理组织结构等方面都存在着许多的问题,严重制约着它们的进一步发展,也阻碍了中小型集团公司对我国经济发展的贡献。在这种情况下,帮助中小型集团公司明确当下市场背景,走好战略转折这一步,对于中小型集团公司向更深更广层面地发展必不可少。

2.战略转折是什么

什么是转折点?数学上,当曲线的斜率变化比率开始改变,比如由负转正的时候,我们就遇到了转折点;物理学上的转折点,是指凸面线转化为凹面线的那一点。而对于公司发展来说,转折点具有别样的含义。英特尔公司总裁安德鲁·葛洛夫在《只有偏执狂才能生存》一书中不只一次谈到战略转折点对于集体公司发展的重要性。他在书中对“战略转折”作出如下定义:“战略转折就是集团公司的根基所在即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着集团公司有机会上升到新的高度,但它也同样有可能标示着没落的开端。”
集团公司的战略问题也是一样,在转折点上,旧的战略图被新的所代替,顺应了潮流,你就上升到一个新高度,反之如果逆流而上,你可能就此滑向低谷。换言之,当战略转折点出现时,原有平衡被破坏,公司结构、竞争方式或者集团公司经营模式都会重新打破,而实现新的组合。战略转折点常常由技术变化引起,但又不局限于技术变化层面。这种变化的力量是在暗中渐渐地集聚起来的,你知道有变,却不知道什么在变。没有人会事先为你敲响警钟,提醒你已站在转变的边缘,这是一个渐变的过程,各因素悄悄积聚,并开始改变着集团公司的特性;中间的转变过程潜移默化,扑朔迷离;从前的管理手段无一奏效,集团公司逐渐地失去了对经营的控制。
战略转折点为何重要?如果放任自流,战略转折点就会致公司于死地,那些在面临战略转折点而没有顺应变化的公司,往往成为战略转折点的牺牲品。这样的转变给集团公司带来了深刻的影响,集团公司对这个转变的处理状况决定了集团公司的未来。对战略转折点的思考与应对,帮助集团公司在日益激烈的竞争中求得生存,并获得一定的市场地位。

2.1战略转折点理论的提出

战略转折点理论最早出现在著作《Only Paranoid Can Survive》中,此书中对战略转折点进行了描述,认为其代表着一种改变,这种改变不包括内部的变化,只代表着外部的变化,在这种变化情境下,集团公司的战略决策不得不做出一些改变以便适应这种意想不到的变化,但这种变化可能为公司带来更好的发展,也可能使得公司走向下坡路。此书的作者除了对战略转折点进行了描述和定义,还对其可能产生的原因、发生时的情况、发生时采取的措施等进行了阐释。对于战略转折点产生的原因,作者认为主要是来自外部的,而不是内部引起的,外部原因可能包括政策变化、市场变化、消费者需求变化等等,在这种情况下,需要集团公司不得不做出相应的改变。对于发生时采取的措施,此书作者提出要勇于接受改变,主动积极地采取行动,加强与基层员工的沟通,保证新政策及时有效地贯彻实施,同时及时总结经验,做出调整等等。

2.2战略转折点理论的发展

在《Strategic dissonance》一文中,作者提出了战略矛盾的概念,当它出现时,意味着战略转折点也将出现,两者几乎是相伴而行。该著作中,作者又结合当时提出的战略意图这个概念,就集团公司管理者如何制定战略意图的问题进行了阐释,作者认为高层管理者的战略认知发挥着重要的作用,高层管理者教育水平、工作经验、思维方式等都对制定战略意图具有深刻的影响,而这些因素都可归结于一个概念——文化,所以最终他们得出结论,文化对于一个企业的战略转折具有相当大的影响力。
除了上述两部著作外,知名学者Dervitsiotis总结出了如何辨别战略转折点的三个途径:第一个是比较难辨别的,因为都是由一些很微妙的小的变化经过不断累积,在达到一定量时所引发的大的变化和转折,需要公司高层管理者具备极好的观察力和敏锐的洞察力;第二个是外部环境发生很大的变化,此时公司不得不做出相应的战略调整以应对这个大变化,这个是很好识别的;第三个是内发的一种战略调整,是集团公司内部希望做出调整,以谋求公司更高层次的发展。他还提出并分析了实现成功转型的五个变量:信息流动、多样化、联系、压力承受和授权[2]。xx集团公司便是通过第二个途径识别出战略转折的重要时机,即在国家对房地产行业从严调控的背景下,转变以地产为主营业务的链条模式,毅然地选择转变战略发展方向,成功应对危机。

3.以XX集团为代表的中小型集团公司的主要特点

XX集团1995年成立以来,主要从事磷矿加工及经销出口业务,业务范围比较集中。伴随产业的不断发展壮大,2005年公司开始调整产业结构,步入房地产行业,在XX市多个区域进行房地产开发,达到了一定的专业程度,建立并完善“建材+建筑+地产”产业链发展模式,并在房地产行业取得了一定的地位。近几年,在政府对房地产行业从严调控的背景下,公司快速转变发展方向。基于公司地处长江沿线,拟建设1200米岸线的港口,公司将依托此综合码头项目进行多渠道、多领域的配套项目建设,除港口装卸业务外,增加仓储物流、临港加工贸易等高附加值延伸项目,将国家支持的物流行业作为集团公司的又一战略转折点,迅速适应了市场变化,同时由“建材+建筑+地产”的产业链发展模式逐步向新型材料、酒店旅游、现代物流、园林绿化工程等多元化战略发展模式转型致力于发展循环经济的综合性企业集团。
综上所述,结合其他相关资料,笔者认为中小型集团公司相对于大型集团公司具有自己的独特优势:经营范围比较窄,产品专业化相对较强,适应市场变化的能力较强,但在思想观念、技术装备、经营管理组织结构等方面都存在着许多的问题,造成这种状况的原因有很多,笔者认为主要有五个原因:

3.1不注重制定长远、科学的发展战略

许多中小型集团公司人才紧张,缺乏高素质的管理者,管理理念比较落后,因此疏于对于公司发展战略的制定,造成公司的发展方向盲目,缺乏长远规划,难以维持可持续的发展,只是追求短期利益。

3.2疏于对公司管理制度的建设

我国中小型集团公司大都是个人建立的,同时我国是典型的“关系”社会,因此中小型集团公司内部许多员工都是创立者的亲戚或者朋友,而对于熟人,制度的约束显得很单薄,造成中小型集团公司人治色彩比较浓重,缺乏合理的规章制度,造成公司经营管理混乱,无法实现公司的可持续发展。

3.3管理方式比较落后

在市场经济条件下,资源的获得机会是平等的、开放的,集团公司的激烈竞争并不是获得资源的机会引起的,而是公司进行资源的优化配置的千差万别的方式引起的。我国大多数中小型集团公司发展理念比较落后,多重视硬件等外在条件,而不注重管理方式等软性条件,也不注重加强自身的学习,在引进国外先进理念方面存在滞后现象,一直沿袭比较落后的管理方式,造成公司内部混乱,导致工作效率低下,严重影响公司往更高层次发展,亟需针对管理方式进行改变。

3.4公司员工整体素质偏低

中小型集团公司由于实力有限,所能提供的工资待遇等无法与大型集团公司相比较,因此许多优秀人才考虑工作待遇和社会地位等因素选择去大型集团公司就职,而不愿意去中小型集团公司,造成中小型集团公司极度缺乏高端精尖人才,使得公司缺乏竞争力,严重阻碍了公司的进一步发展。

3.5资金链短缺

中小型集团公司与大型集团公司相比,需要的启动资金较少,资金比较短缺,同时由于信誉不高,很难从银行等进行贷款,筹资资金能力比较弱。资金的短缺就会带来一系列问题,首先是应对风险的能力较低;其次是缺乏宣传资金,难以获得较高的知名度,造成市场占有率偏低。

4.我国集团公司面临的新形势、新背景

XX集团公司前身为XX矿业有限责任公司,创立于1995年,从事磷矿石加工及经销出口业务,随着产业的不断发展壮大,2004年,正式注册成立集团有限公司,2005年开始调整产业结构,但随着经济下行的趋势,集团的战略转折面临着新的形势和背景。

4.1政府开始扶持、鼓励中小型集团公司的发展

根据国外经济发展经验,政府已经看到中小型集团公司所能发挥的重要作用,因此政府顺应潮流,制定的相关政策已经逐渐提高中小型企业的地位,为其发展提供越来越便利的政策环境,引导中小型集团公司走向科学、合理的发展之路,帮助他们规避市场风险,更快地适应市场需求,实现更好、更快的发展。

4.2经济全球化要求中小型集团公司参与国际市场

随着经济全球化的进一步发展,中小型集团公司面临的挑战相对大集团公司来说更加激烈,更加残酷。这种形式下,为数众多的中小型集团公司不得不参与到国际市场,在国际市场中提高自身的实力,寻求自身的创新,争取在国际市场中占有一席之地。

4.3推动中小型集团公司不断发展,是增强我国总体经济实力必不可少的重要内容

当下,我国经济发展亟需通过拉动内需来实现经济增长,而中小型集团公司恰好可以实现拉动内需。我国大多数中小型集团公司属于劳动密集型企业,劳动密集型企业需要更多的劳动力,这样就增加了就业率,就业人口增多,消费人口就会增多,拉动了内需,此外,此类企业善于发现新的消费点,新的消费点的出现会引发新一轮的消费热潮,又拉动了我国内需。此外,从多年经济数据资料了解到,我国出口的产品大多也是由中小型集团公司生产。可见,中小型集团公司在拉动我国经济增长方面发挥着重要的作用,必须引起重视。

5.如何在变化的环境中主动寻求战略发展方向

对于中小型集团公司来说,外部环境的变化是无法改变的,若想在瞬息万变的环境中保证自己的发展就必须学会尽快适应变化无常的环境。如果中小型集团公司一直凭借自己的固有经验是无法适应现有大环境的,它们必须明确战略发展方向,并在变化的环境中随时进行调整,并根据战略发展方向推动公司发展,以此在行业之中站稳脚跟。具体来说,主要应从以下两个方面入手。
第一,中小型集团公司与大型集团公司相比实力比较弱,抗风险能力也比较差,并且在大部分行业领域内,大型集团公司已经占有相当的市场份额,这部分份额相对比较稳定,不太容易争抢,因此中小型集团公司不宜与大型集团公司争夺这部分市场,而应将更多的精力用于争抢被大型集团公司忽略的市场,这部分市场也存在一定的盈利机会,并且节省了与大型集团公司争抢市场所需要投入的大批资金,保留了自身实力的同时,也可以盈利。
第二,中小型集团公司应该不断地创新自己的产品、生产线或者服务模式,结合自己公司的优势和特点,生产出与其他公司都不同的产品,提供不同的服务,以此获得自己的独有市场,以便在竞争中占据有利地位。xx集团在政策发生转变,致使房地产行业走向萧条的这个时期,通过强调公司业务管理,提高公司产品质量,提供全面营销服务,加强企业文化建设,优化公司组织结构,完美财务管理制度,改进综合管理制度等几个方面完善房地产服务和产品优势,挖掘其他公司忽略的市场空间,集中力量填补市场需求的不足,抢占市场份额。
第三,应结合自身资源优势,顺应国家发展需求进行战略转型。xx集团在面临房地产市场不景气的情况下,敏锐察觉市场变化,结合自身地处长江沿线的地理优势,转而经营国家鼓励的行业——物流行业,以此作为转型的突破。公司拟建设1200米岸线的码头,拟依托此综合码头项目进行多渠道、多领域的配套项目建设,除港口装卸业务外,增加仓储物流、临港加工贸易等高附加值延伸项目。

6.中小型集团公司科学发展的战略思考

随着我国市场不断发生变化,中小型集团公司一直凭借自己的固有经验是无法适应现有大环境的,为了谋取更大的发展,中小型集团公司必须结合自身情况,制定出科学、合理的科学发展战略。

6.1小而精战略

由于中小型集团公司规模较小,生产能力有限,因此它们应该专注于生产有限的几类产品,力争把自己的产品做精做好、做强做大,争取在市场上取得一定的地位,并占有一定的市场份额,这就是小而精的战略。这样做有两大益处:一个是专注于少量产品,企业可以用更多的时间、资源、人才来钻研此类产品的相关技术,提高自己的专业化程度,形成自己的技术优势,使得其他公司无法复制,在市场上占有不可替代的地位;另一个是形成自己的特有优势后,会引起同行业的更多关注和重视,可能会有大型集团公司会主动来洽谈合作事宜,提供资金、技术、人才等方面的支持,帮助壮大企业实力,提高企业在市场中的地位。
XX集团公司产业结构调整近十年来,企业始终坚持以质量求信誉,以信誉赢市场,地产累计开发面积逾180万平方米。产品遍及XX等多个区域,先后成功开发了多个项目,总开发面积180万平方米。随着地产开发规模的不断扩大,公司围绕“打造百年老店,树立XX地产品牌”的目标,建立并完善“建材+建筑+地产”产业链发展模式,取得了骄人业绩,集团支柱产业发展势头强劲。

6.2拾漏补缺战略

中小型集团公司实力相对较弱,不宜与大型集团公司进行正面竞争,应留存实力,并努力寻找被大型集团公司所忽略的市场,在这类市场中做精做强,找准市场定位,抢占市场份额,在市场竞争中站稳脚跟。

6.3特色经营战略

中小型集团公司相对大型集团公司实力比较弱,本身人力和物力资源比较缺乏,不宜展开多种产品的同时生产,将实力分散开来,而比较适宜开展充分的市场调研,选取几种比较容易创收的产品进行集中生产,深入研究消费者的需求,根据他们的需求对这些产品进行深度开发与改进,做到与其他公司不同,形成自己的特色,抢占市场份额,占据一定的市场地位。这种战略对于中小型集团公司的发展具有重要意义:中小型集团公司形成特色经营后,有更强的实力和竞争力,因为特色经营容易赢得消费者的青睐,能够满足消费者的需求,获得消费者认同和赞赏,赢得一定的口碑,从而获得了大型集团公司无法企及的巨大优势,赢得一定的市场地位。特色经营有许多手段:人性化的服务或者设计、多样化的包装、独特的设计等等。

6.4创新战略

21世纪是一个急速发展的世纪,科学技术的不断发展,使得世界每天发生着各种各样的变化,在这种大环境下,中小型集团公司也应该不断创新,保证与时代发展同步,不能被时代抛向后方,同时中小型集团公司规模比较小,灵活性比较强,也具备进行创新的有利条件。创新包括很多方面,例如技术创新、管理创新、文化创新等等。技术创新对于企业的进一步发展是比较重要和关键的,也是需要具备比较多的条件、花费比较大资源的,比如资金、人才、设备等等,中小型集团公司应注重将大部分资源投入到技术创新中去,建立专门的技术研发中心,或者可以采取与大中专院校合作的方式进行科技研发。在进行技术创新的过程中,要注意对自己所研发的知识产权的保护。管理创新是指通过学习其他公司或者其他国家的管理经验,对公司的管理制度进行不断地调整,以适应公司内部出现的各种变化,从而提高工作效率,充分调动员工的主动性和积极性,最终建立起与公司发展相适应的管理体制。文化创新是指对公司的企业文化进行变革,以适应外部不断变化的文化大环境,调整企业内部文化,文化作为一种软实力,也是公司发展不可或缺的组成部分,而文化建设却常常被管理者忽略。
近几年,随着国家关于房地产行业的相关政策陆续出台,对xx集团公司的主营业务带来一定影响,其经营发展亟待寻求新的方向,集团公司开始第二次转型,在此次转型中,xx集团公司便使用了创新战略,创新发展模式,逐步迈入新型材料、酒店旅游、现代物流、园林绿化工程等新型产业领域。

7.明确集团公司转型的方向

迈克·波特指出,集团公司战略可以分为集团公司总体战略、业务单位(层)战略与职能战略三个层次,业务单位战略又有成本领先战略、差异化战略与集中化战略三种,在公司发展过程中,只能选择其中一个。笔者认为,其中最重要的,也是最有效的战略是成本领先战略,对于任何一个种类的公司,无论在公司发展的何种阶段,合理的成本控制对于一个公司是十分重要的。在公司平稳发展时期,合理地控制成本,以便将更多的资源用于更能的推动公司更快更好的发展的方面,例如研发新技术方面,以此提高企业整体实力;在公司面临危机时,公司更该注意合理控制成本,以积攒更多的资源应对危机,因此,在企业发展的任何阶段,开源节流都是十分重要的、必不可少的。
波特指出,三种战略只能选其一,但是笔者认为,三个战略是相辅相成的,差异化战略可以理解为生产出与其他公司不同的、独特的、特有的产品,或者提供与众不同的专业化服务,以此区别于其他公司,获得在市场中的独一无二的地位。集中化战略可以理解为集中于某一个细分的市场,或者集中于某一类特定的消费群体,集中资源与力量,深入研究服务群体和细分市场,挖掘潜在的市场,谋取更多的商业利润。因此,这三大战略是并不矛盾的,成本领先战略是相对于公司发展过程和阶段而言的,集中化战略是相对于服务对象和占有市场而言的,差异化战略是相对于提供的产品或服务而言的,在集中化战略和差异化战略中都要运用到成本领先战略。
公司战略转型应该综合考虑运用上述三种战略,首先是在整个过程中都应该运用成本领先战略,全程控制成本,保证用最低的成本实现最大的效益。其次是运用好差异化战略和集中化战略,找准公司的市场地位和服务对象,深入对二者进行剖析,钻研公司特有的技术优势,形成独特的竞争力,挖掘最大最多的客户资源,占领市场份额。
具体来说,公司转型指产业转型或者产品转型,产业转型指公司在原有产业很难获得一定的市场地位,发展出现瓶颈,此时可以考虑是否转向另一个产业,这个新产业最好是与原产业相关相近,这样所需的转型成本较低,且原有一些资源可以继续利用,不会对公司造成太大冲击。在产业转型中,也需要考虑公司兼并或重组,这样的转型属于比较复杂的,需要公司作出全面的考察和衡量,不能轻易作出决定。另外一个是产品转型,即公司在原有产品销售出现问题或者市场需求发生转变的情况下,可以在进行充分的市场调研和消费者需求调研的基础上,考虑是否研发新的产品。此外,运作模式的转变也是一种战略调整。
近几年,随着国家关于房地产行业的相关政策陆续出台,对公司主营业务带来一定影响,公司经营发展亟待寻求新的方向,为实现“打造百亿企业,铸造百年品牌”的宏伟目标,集团公司开始第二次转型,由“建材+建筑+地产”的产业链发展模式逐步向新型材料、酒店旅游、现代物流、园林绿化工程等多元化战略发展模式转型致力于发展循环经济的综合性企业集团。
在经济下行的背景下,对XX集团公司既是挑战又是机遇。要如何利用有利时机,克服自身的不利条件,在危机中逆势而上,这对于所有集团公司都是一个难题。然危机持续到今年,相信所有集团公司对于大势已有明确定性,集团公司战略调整势在必行。

7.1战略的转型

战略转型对于一个中小型集团公司是需要重视和深入研究的关键步骤。中小型集团公司多是劳动密集型产业,主要依靠向国外出口获得利润,而当前市场发生急剧变化,国外市场紧缩,不再进口中国产品,此时就需要中小型集团公司进行战略调整,改变产品生产线路,转向国内市场,深入挖掘国内消费者的需求,打开在国内市场的销路,以此获得长远的发展。

7.2经营观念的转型

随着全球气候的急剧变化,环境愈来愈恶劣,全球都在倡导环保概念、绿色概念,此时中小型集团也应该顺应世界潮流,转变生产模式,探索与环境保护相适应的生产模式和企业文化,以此可获得政府的支持,提高公司竞争实力,以便谋求更高的发展。XX集团公司在最近的战略转型中发展新型材料、园林绿化等产业,适应了“绿色”概念。

7.3运营的转型

公司运营管理模式的转型事关重大,当中小型集团公司还没有自己独立的市场,只是国外某个品牌加工基地或生产车间的时候,属于典型的劳动密集型企业,靠大量的劳动力、大量的工作时间实现盈利目标,公司组织结构不完整,管理有缝隙;业务流程随意性强、主观性强;财务缺乏严密的内控体系,这些都会严重制约集团公司的发展。为此,这些中小型集团公司必须建立完善的组织体系和运营模式,才能实现由产品加工基地获工厂向集团公司的转变。XX集团公司在战略转型过程中,不但着手转变产业模式,并注重对公司经营管理的调整。

7.4产品生产方式的转型

市场对产品的需求是不断变化的,一成不变的生产方式是集团公司的致命缺点。集团公司要想在市场立于不败之地,必须不断地推陈出新,不断提高自身的产品研发和创新能力。集团公司的创新是多方面多角度的[5],既包括科技的创新、管理的创新,也包括营销和体制机制的创新。通过创新发展,使有限的资金、资源等发挥最大的经济效益,实现生产方式的转型。

8.加快集团公司的结构调整

集团公司结构调整是一项系统性工程,需要整合各方面的力量,多措并举。一是在政策上给予支持,制定财政、税收等方面的优惠政策,建立完善体制机制。二是资金投入,安排专项资金和配套资金,鼓励中小型集团公司技术改造;此外也要鼓励相关金融机构放宽对中小型集团公司的贷款条件,为进行技术创新的中小型集团提供贷款优惠,鼓励他们进行贷款,加大对创新项目的投资。三是鼓励大型集团公司加强与中小型集团公司牵手,协作发展,发挥各自的优势,优势互补,共同在科技研发、产品改造等方面共同提高。同时也要鼓励中小型集团公司与本地区高等专科院校或者更高层次的院校展开合作,共同进行创新项目的研发,此种合作既可以提高企业的创新水平,同时也为本地区院校学生提供了将知识运用到实践中的机会,加强了本地区教育事业的发展。四是营造氛围,创造环境,促使集团公司在技术创新主体意识、建立机制等方面开展创新活动。可以为做出创新成绩的集团公司给予适当的税收优惠政策,并给予一定的物质奖励或者荣誉奖励。同时,建立本地区创新产业基地,完善基地相关服务和设施,为中小型集团公司的创新提供便利条件,给予他们加入基地的优惠政策。五是积极宣传创新集团公司结构调整的优势,并树立一些可供其它企业学习的相关典型,鼓励企业投身于公司结构调整,加快对自己的产品和服务的改造与创新,而不是固步自封,满足于当前发展现状。

9.虚拟技术———信息化战略

21世纪是一个网络盛行的时代,网络已经渗透到生活的各个方面,人们的生活已经离不开网络,中小型集团公司当然也要在自身发展过程中要与时俱进,加强对于网络技术的运用。虚拟技术的运用可以体现在两个方面,第一个方面是中小型集团公司内部使用虚拟技术,每个部门将自己的工作信息、工作经验、工作需求等共享与集团公司的总网站,以此实现各部门之间的信息共享,同时又加强了各部门之间的合作,很大地提高了工作效率,减少了因部门协调而出现的种种问题,此外,还可以以此作为年终考核各部门工作绩效的凭证与基础。而且集团公司可以设立一个专门的公共平台,发布相关通知通告,节约了上传下达的时间成本,也节约了纸张,实现了环保,符合社会总体环保需求。
以上是指在集团公司内部建立的虚拟信息网络,巧妙地使用了虚拟技术,同时发挥了虚拟技术的最大功效;第二个方面是指集团公司总部与分公司直接建立虚拟技术网络。中小型集团公司常常都是在某一个地区设立总公司,然后在同一城市的其它地区或者不同城市设立分厂,为其进行原材料加工、包装、运输等工作,各个分公司为了更好地实现协调与沟通,就需要建立虚拟网络,在这个虚拟网络上实现信息共享,保证订单的及时完成,不延误公司业务进程,为公司带来最大的利润效益。XX集团在这方面做出了一定的成绩,建立了属于集团公司自身的虚拟网络平台,在平台上发布公司相关信息,保证公司内部和外部及时了解公司的相关动态。

10.结束语

从世界范围看,中小型集团公司的生命力极其旺盛,并将一直保持蓬勃发展的势头。美国经济连续七八年走势强劲,主要归功于一大批高科技中小型集团公司的迅猛发展。在我国,中小型集团公司对于国民经济的增长发挥着重要的作用,但在经济不景气的大背景下,由于中小型集团公司自身在思想观念、技术装备、经营管理组织结构等方面都存在着许许多多的问题,因此出现经营困难的情况,在困难面前,既需要中小型集团公司自身的努力,例如,像本文中xx集团公司那样即时做出战略转型,也需要政府给予适当的扶持和帮助,以引导广大中小型集团公司走向可持续发展之路。

参考文献

[1] 于洋洋.我国中小型集团公司发展战略分析[J].辽宁经济,2009,(12).
[2] 马晓红.金融危机下促进中小型集团公司发展的战略选择[J].金融经济,2009,(24).
[3] 韩永信.中小型集团公司发展战略研究[J].中国集体经济,2009,(05).
[4] 吕部.浅析我国中小型集团公司的发展战略[J].特区经济,2008,(01).
[5] 李英伟.中小型集团公司发展思考及对策[J].科技信息,2009,(31).
[6] 陈卫民.战略转折中的我国民营集团公司再定位研究[D].中国优秀博硕士学位论文全文数据库(硕士),2001,(11).
[7] 赵长轶.突破瓶颈:集团公司战略拐点管理系统的构建[J].甘肃社会科学,2007,(02):142-144.
[8] ]赵文广,徐二明.集团公司集团持续发展战略若干问题思考[J].经济管理,2002,(23):27-29.
本文来自中国学术论文网,原创,如需转载请注明转载地址!有更多代写硕士毕业论文代写硕士论文等服务!


【本文地址:https://www.xueshulunwenwang.com/jingjilei/chanyejingjixue/809.html

上一篇:战略性新兴产业与传统产业的协同发展

下一篇:没有了

相关标签: