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ZM集团营运资金管理体系优化设计研究

发布时间:2022-10-24 11:31
摘要 I
目录 IV
图清单 VIII
表清单 IX
1绪论 1
1.1研究背景 1
1.2研究意义 1
1.3研究方法 2
1.4研究内容及框架 3
1.5本文创新点 4
2文献综述与理论基础 6
2.1概念界定 6
2.2文献综述 7
2.3理论基础 13
3煤炭地质勘查行业发展现状及其对企业营运资金管理的影响 16
3.1煤炭能源地位 16
3.2煤炭地质勘查行业发展现状 17
3.3煤炭地质勘查行业特征及其对企业营运资金管理的影响 18
4ZM集团营运资金管理现状分析 20
4.1ZM 集团概况 20
4.2ZM 集团营运资金管理现状分析 23
5ZM集团营运资金管理体系运行效率及问题分析 31
5.1基于要素的营运资金管理效率分析 31
5.2基于渠道的营运资金管理效率分析 35
5.3ZM 集团现行营运资金管理体系存在的问题 40
5.4ZM 集团营运资金管理存在问题的原因剖析 47
6ZM集团营运资金管理体系优化方案设计 49
6.1ZM 集团营运资金管理体系优化的必要性、思路与原则 49
6.2ZM 集团营运资金管理体系优化方案 52
6.3ZM 集团实施营运资金管理体系优化方案的保障措施 62
IV
7结论及展望 66
7.1研究结论 66
7.2研究不足与展望 66
参考文献 68
作者简历 73
学位论文原创性声明 74
学位论文数据集 75
Contents
Abstract II
Contents VI
List of Figures VIII
List of Tables IX
1Introduction 1
1.1Research Background 1
1.2Research Meaning 1
1.3Research Methods 2
1.4Research Content and Framework 3
1.5Innovation Points 4
2Literature Review and Theoretical Basis 6
2.1Concept Definition 6
2.2Literature Review 7
2.3Theoretical Basis 13
3Development Status of Coal Geological Exploration Industry and its Influence
on Enterprise Working Capital Management 16
3.1The Position of Coal 16
3.2The Development Status of Coal Industry 17
3.3Characteristics of Coal Geological Exploration Industry and its Influence on
Enterprise Working Capital Management 18
4Analysis on the Status of ZM Group's Working Capital Management 20
4.1Overview of ZM Group 20
4.2Analysis on the Status of ZM Group's Working Capital Management 23
5Analysis on Efficiency and Problems of ZM Group's Working Capital
Management System 31
5.1Efficiency Analysis of Working Capital Management Based on Factor Perspective 31
5.2Efficiency Analysis of Working Capital Management Based on Channel
Perspective 35
5.3Problems Existing in Working Capital Management System of ZM Group 40
5.4The Reason Why ZM Group Has Problems in Working Capital Management 47
VI
6Optimization Scheme Design for ZM Group Working Capital Management
System 49
6.1Necessity, Thought and Principle of Optimizing Working Capital Management System of ZM Group 49
6.2Optimization of Working Capital Management System of ZM Group 52
6.3Guarantee Measures for ZM Group to Implement the Working Capital Management System Optimization Program 62
7Conclusions 66
7.1Research Conclusions 66
7.2Research Deficiencies and Prospects 66
References 68
Author's Resume 73
Statement of Originality of Dissertation 74
Dissertation Data Set 75
VII
 
图清单
图序号 图名称 页码
图1-1 技术路线图 4
Figure 1-1 Technology roadmap 4
图3-1 2015-2020年我国能源消费结构图 16
Figure 3-1 China's energy consumption structure from 2015 to 2020 16
图3-2 2012-2020年我国地质勘查投资额 18
Figure 3-2 China's investment in geological exploration from 2012 to 2020 18
图4-1 ZM集团组织结构图 20
Figure 4-1 Organizational structure of ZM Group 20
图4-2 2016-2020年ZM集团营运资金规模变动情况 26
Figure 4-2 Changes in working capital scale of ZM Group from 2016 to 2020 26
图4-3 流动资产构成要素平均占比 27
Figure 4-3 Composition of current assets 27
图4-4 流动负债构成要素平均占比 29
Figure 4-4 Composition of current liabilities 29
图5-1 应收账款周转效率 32
Figure 5-1 Efficiency of accounts receivable turnover 32
图5-2 存货周转效率 33
Figure 5-2 Efficiency of inventory turnover 33
图5-3 应付账款周转效率 34
Figure 5-3 Efficiency of accounts payable turnover 34
图5-4 ZM集团现金周转情况 35
Figure 5-4 Cash flow of ZM Group 35
图5-5 采购渠道营运资金周转效率 37
Figure 5-5 Efficiency of working capital turnover of purchasing channel 37
图5-6 生产渠道营运资金周转效率 38
Figure 5-6 Efficiency of working capital turnover of production channel 38
图5-7 销售渠道营运资金周转效率 39
Figure 5-7 Efficiency of working capital turnover of sales channel 39
图6-1 ZM集团现行营运资金管理框架 50
Figure 6-1 Working capital management framework of ZM Group 50
图6-2 ZM集团营运资金管理优化思路 51
Figure 6-2 The idea of optimizing working capital management of ZM Group 51
图6-3 采购模式 52
Figure 6-3 Purchasing pattern 52
图6-4 应付账款管理流程 53
Figure6-4 Process of accounts payable management 53
图6-5 供应商评估制度 54
Figure6-5 Supplier evaluation System 54
VIII
 
 
图序号 图名称 页码
图6-6 应付账款管理流程 58
Figure6-6 Accounts receivable management process 58
图6-7 客户服务管理办法 60
Figure6-7 Customer service management measures 60
 
表清单
表序号 表名称 页码
表2-1 基于渠道的营运资金管理分析评价体系 14
Table 2-1 Evaluation index of working capital management efficiency based on channel perspective 14
表4-1 2016-2020年ZM集团营业收入情况 21
Table 4-1 The operating revenue of ZM Group from 2015 to 2020 21
表4-2 2016-2020年ZM集团营业成本情况 22
Table 4-2 The operating costs of ZM Group from 2015 to 2020 22
表4-3 2016-2020年ZM集团毛利情况 22
Table 4-3 Gross profit of ZM Group from 2015 to 2020 22
表4-4 2016-2020年ZM集团流动资产规模及占比变动表 24
Table 4-4 Current assets scale and its proportion change of ZM Group From 2016 to 2020 24
表4-5 2016-2020年ZM集团流动负债规模及占比变动表 25
Table 4-5 Current liabilities scale and its proportion change of ZM Group From 2016 to 2020 25
表4-6 2016-2020年ZM集团营运资金规模及占比变动表 25
Table 4-6 Working capital scale and its proportion change of ZM Group from 2016 to 2020 25
表4-7 ZM集团流动资产主要构成要素变动表 26
Table 4-7 Changes in the main components of the current assets of ZM Group 26
表4-8 ZM集团流动资产主要构成项目占比 27
Table 4-8 The proportion of the main components of current assets of ZM Group 27
表4-9 ZM集团流动负债主要构成要素变动表 28
Table 4-9 Changes in the main components of the current liabilities of ZM Group 28
表 4-10 ZM集团流动负债主要构成项目占比 29
Table 4-10 The proportion of the main components of current liabilities of ZM Group 29
表 4-11 营运资金风险性指标 30
Table 4-11 Working capital risk indicators 30
表5-1 基于要素的营运资金管理效率评价指标 31
Table 5-1 Evaluation index of working capital management efficiency based on factor perspective 31
表5-2 ZM集团应收账款周转期 32
IX
 
 
表序号 表名称 页码
Table 5-2 Accounts receivable turnover period of ZM Group 32
表5-3 ZM集团存货周转期 33
Table 5-3 Inventory turnover of ZM Group 33
表5-4 ZM集团应付账款周转期 34
Table 5-4 Accounts payable turnover of ZM Group 34
表5-5 ZM集团现金周转期 34
Table 5-5 Cash turnover of ZM Group 34
表5-6 基于渠道的营运资金管理效率评价指标 36
Table 5-6 Evaluation index of working capital management efficiency based on factor perspective 36
表5-7 ZM集团采购环节营运资金周转期 36
Table 5-7 The working capital turnover period of ZM Group in the procurement channel 36
表5-8 ZM集团生产渠道营运资金周转期 37
Table 5-8 The working capital turnover period of ZM Group in the production channel 37
表5-9 ZM集团销售渠道营运资金周转期 39
Table 5-9 The working capital turnover period of ZM Group in the sales channel 39
表 5-10 ZM集团理财渠道营运资金周转期 40
Table 5-10 The working capital turnover period of ZM Group in the Financing channel 40
表 5-11 2017-2020年公司地勘业务前五大供应商 42
Table 5-11 Top ^ve suppliers of ZM Group from 2017 to 2020 42
表 5-12 ZM集团全额计提坏账准备的其他应收款 44
Table 5-12 Other receivables of ZM Group in full provision for bad debts 44
表 5-13 ZM集团其他应付款情况 44
Table 5-13 Other payables of ZM Group 44
表 5-14 ZM集团货币资金留存率 46
Table 5-14 Monetary capital retention rate of ZM Group 46
表6-1 “两金”占流动资产比重情况 49
Table 6-1 The proportion of accounts receivable and inventory in current assets 49
表6-2 客户信用评价体系 58
Table 6-2 Customer credit evaluation system 58
 
1绪论
1Introduction
1.1研究背景(Research Background)
近年来,世界经济复苏缓慢、国内经济增速下滑,我国企业的发展面临着 诸多挑战。这些挑战不仅来源于外部的国家政策、市场竞争等,也来源于企业 自身。资金是企业发展的命脉,营运资金的周转情况与管理水平更是与企业发 展密切相关。随着企业经营范围的不断扩大,资金资源分散、营运资金管控效 率低下等问题凸显,严重制约着企业发展。因此,营运资金管理工作的完善对 于企业来说显得尤为重要。
ZM 集团成立于 1994 年,隶属于中国煤炭地质总局,业务范围涵盖煤炭、 金属矿产及其他矿产资源勘查、矿权运作、投资开发、地基与基础工程以及生 物医药产品制造等许多领域。经过多年发展,ZM集团不仅运营成果显著,主导 产业建设也在不断加强。但由于我国经济社会已经进入工业化中后期阶段,煤 炭行业正处在改革转型的攻坚时期,推行绿色环保、地勘政策调整、地勘资质 取消、矿业权出让制度改革等一系列政策,使地质工作结构正在发生深刻变化。 在严峻的市场形势下,ZM集团在经营管理和改革发展中潜藏的问题日益凸显。 从经营情况来看,集团核心主业资源勘查业务板块资产和职工占比过半,但贡 献收入占比低、利润总额小,资源配置与效益产出严重不匹配;地基与基础工 程施工板块实现收入可观,但盈利能力有限;生物材料研发与制造利润率较高, 但规模较小,未能实现快速发展。同时,集团内部发展不平衡,所属公司的发 展两极分化,部分公司转型步伐慢,未能有效拓展新市场。此外还存在着项目 精细化管理水平低、“两金”占用比例高等问题。因此,如何应对形势变化、确 保现金流稳定、降低资金成本、严控资金风险、实现企业稳定运行,已经成为 ZM集团的重要课题之一。虽然矿业不景气带来的煤炭地质勘查行业寒冬仍未结 束,但通过提高营运资金管理水平等手段来优化资源配置,也是企业整合市场、 做大做强的好机会。
1.2研究意义( Research Meaning)
1.2.1理论意义
目前国内外学者在营运资金管理方面的理论研究已经比较全面了,但是在 现有营运资金管理理论与案例结合的文献中,多以制造业企业为研究对象,以 煤炭地质勘查企业为分析对象的文献较少。本文在基于要素的营运资金管理理 论、基于渠道的营运资金管理理论、客户关系管理理论和价值链管理理论的基
1 础上,以 ZM 集团这家典型的大型煤勘企业作为研究对象,能够丰富煤炭及地 质勘查行业领域的相关研究,有助于为煤勘企业营运资金管理体系优化奠定扎 实的理论基础。此外,大型煤勘企业的营运资金管理较为复杂,通过本文的分 析与研究,有利于完善相关理论,并提高企业对营运资金管理的理论认识。
1.2.2实践意义
目前,煤炭仍是我国主要动力能源,促进煤炭产业发展有助于缓解我国能 源压力,促进能源结构优化,从而保障经济平稳运行。本文通过对 ZM 集团营 运资金管理体系运行现状进行研究,对其存在的问题及原因进行分析,并提出 相应解决方案,能够为 ZM 集团营运资金管理实践提供指导,推动该集团营运 资金管理体系建设,提高资金运作效率,防范资金风险,最终实现集团的整体 效益。此外,也能够在营运资金管理模式选择、营运资金管理体系优化方面为 行业内其他企业提供借鉴,提高煤勘企业的生命力,促进煤炭地质勘查行业又 好又快的发展。
1.3研究方法( Research Methods)
1.3.1案例分析法
本文以基于要素与基于渠道的营运资金管理理论、客户关系管理理论和价 值链管理理论作为理论基础,通过 ZM 集团这一具体案例,立足当前煤炭地质 勘查行业现状,具体分析了该公司营运资金管理体系的运行现状及问题,阐述 了 ZM 集团对营运资金管理体系进行优化的必要性,并针对其存在的问题,提 出合理的优化建议,也可以在营运资金管理方面为行业内其他企业提供参考。
1.3.2文献分析法
在论文写作过程中,通过搜寻、查阅大量国内外相关文献资料并进行深入 研读,了解当前营运资金管理的研究现状,并在绪论中对相关文献和研究现状 进行了梳理和归纳总结,为后文案例的研究奠定了理论基础。
1.3.3调查研究法
通过参与到案例公司ZM集团的实际工作中,对ZM集团目前营运资金管 理的情况有真实了解,为案例研究部分提供了强有力的支持。在对其现状进行 分析后,揭示了 ZM 集团现行营运资金管理体系中存在的问题,并针对问题, 结合集团实际情况设计了相关优化方案。
1.4研究内容及框架(Research Content and Framework)
1.4.1研究内容
论文主要内容共分为七个部分,每一部分的具体研究内容如下: 第一章为绪论,主要介绍了本文的研究背景、研究意义以及主要的研究方 法和思路,并归纳论文的研究创新点,为研究做好基础铺垫。
第二章是文献综述与理论基础。首先对相关概念进行了界定。接着使用文 献分析法,结合国内外研究成果和相关资料对企业营运资金管理理论与实践的 研究成果进行梳理述评。在此基础上,概述了基于要素的营运资金管理理论与 基于渠道的营运资金管理理论等,为后续研究提供理论支持。
第三章是煤炭地质勘查行业发展现状及其对企业营运资金管理的影响。首 先介绍了煤炭地质勘查行业发展现状,接着基于煤勘行业特征分析了其对煤勘 企业营运资金管理产生的各方面的影响。
第四章是案例公司 ZM 集团营运资金管理现状分析。首先对 ZM 集团的概 况进行了简要介绍,接着从营运资金管理相关业务流程、营运资金规模、内部 结构和风险性四个方面对集团营运资金管理现状进行了分析。
第五章是 ZM 集团现行营运资金管理体系的运行效率及问题分析。首先, 运用基于要素和渠道视角的营运资金管理效率评价方法分析了 ZM 集团现行营 运资金管理体系的运行效率,接着揭示了 ZM 集团营运资金管理体系在生产经 营各个环节中存在的问题,并剖析了问题原因。
第六章是 ZM 集团营运资金管理体系优化方案设计。首先,基于集团营运 资金管理状况,论述了 ZM 集团进行营运资金管理体系优化的必要性。接着针 对集团存在的问题,基于渠道管理的视角,提出营运资金管理优化的整体思路 和原则,在此基础上构建了优化方案,并提出实施营运资金管理体系优化方案 的保障措施。
第七章是研究结论及展望,通过上述几部分的研究分析,对本文研究内容 进行总结,并说明本文研究的不足之处。
 
1.4.2技术路线图
结论及展望
图 1-1 技术路线图
Figure 1-1 Technology roadmap
1.5本文创新点( Innovation Points)
第一,拓宽了企业营运资金管理的研究视角。传统的企业营运资金管理是 针对单一项目及其周转期指标进行分析,没有将营运资金的各个要素相联系, 导致企业营运资金管理缺乏全面性。本文以基于渠道的营运资金管理理论、价 值链管理理论为指导,将案例企业的营运资金划分到采购、生产、销售与理财 四个环节中,基于渠道管理的视角进行分析,能够更好地深入剖析并解决实际 问题。
第二,选取煤炭地质勘查行业中比较有代表性的 ZM 集团为研究对象,丰 富了该行业领域内营运资金管理的相关研究。目前国内外有关营运资金管理的
4
案例研究有很多,但大多以制造业企业为研究对象,针对煤炭地质勘查企业的 还比较少。本文选取煤勘行业中的ZM集团为研究对象,对其营运资金管理状 况进行研究,弥补了现有研究的不足。
2文献综述与理论基础
2Literature Review and Theoretical Basis
2.1概念界定(Concept Definition)
2.1.1营运资金
营运资金指企业日常经营活动所占用的资金,也被称作营运资本。广义上 的营运资金概念是指企业总的营运资金,包括货币资金、应收账款、存货等各 项流动资产。狭义上的营运资金概念指企业的流动资产减去流动负债后的差额, 即净营运资金[1]。若该差额大于零,则表明企业的流动资产足以偿还短期债务, 剩余流动资产还可以偿还部分非流动负债。传统的营运资金概念具有一定片面 性,为改进不足,王竹泉等学者在结合渠道管理理论的基础上,对营运资金进 行了重新分类。王竹泉教授将企业营运资金划分两个部分,分别为经营活动的 营运资金和理财活动的营运资金,并将经营活动中的营运资金又进一步划分为 采购渠道、生产渠道和营销渠道的营运资金,也是本文主要采用的观点。营运 资金具有以下三个特点:一是来源广。企业可以在短期内筹集到包括货币形态 和实物形态的各种营运资金;二是变现能力强。当企业出现资金周转困难的情 况时,营运资金中的流动资产能够在短期内被售卖变现或收回,缓解企业资金 周转困境;三是波动性大。从狭义上来看,营运资金是流动资产与流动负债之 差,而企业的经营活动总是伴随着资金流转,由此造成流动资产与流动负债的 数额处在不断变动之中,因此,营运资金也就具有了一定程度的波动性[2]。
2.1.2营运资金管理
企业营运资金管理是将企业的资金进行合理配置、有效利用等一系列的管 理活动,主要内容为对流动资产和流动负债的管理[3]。流动资产主要包括货币 资金、应收账款、存货等项目,变现能力较好。流动资产越多,企业的流动性 越高。流动资产结构指一定时期内公司流动资产占总资产的比重,企业应将各 单项流动资产维持在科学权重范围内。流动负债是指企业需要在一个营业周期 内偿还的负债,成本较低,主要包括应付款项、短期借款等项目。流动负债资 金来源及结构与企业生产运营风险息息相关,高效的流动负债管理能够降低企 业短期偿债风险,促进企业平稳运行。
在运营过程中,企业需要将营运资金的金额及比例控制在合理的范围内, 通过加强营运资金管理提升企业整体经济效益。具体来看,营运资金管理具有 以下两个目标:一是保证企业偿债能力。企业债务分为长期负债和短期负债, [] 负债结构的配置与资金流动直接相关。短期负债到期日短,如果没有充足的资 金进行偿还,不仅会对企业信用水平造成不利影响,严重时将导致资金链断裂。 企业需要在满足经营需要的基础上,合理安排资金结构,及时调整营运资金水 平,以保证自身短期偿债能力,降低潜在的偿债风险。二是提升企业营运能力。 营运资金作为灵活性较高的资本,贯穿企业整个生产经营过程,通过加强营运 资金管理,对各个流程中的资金进行有效的组合配置,比如根据实际需求选择 融资策略、将主要流动资产项目控制在合理范围内等,有助于实现资金运营效 率最大化,从而提高企业整体经营水平和营运能力。
2.2文献综述( Literature Review)
2.2.1国外文献综述
2.2.1.1企业营运资金管理的相关研究
国外学者在营运资金管理方面的研究起步较早,在相关方面的经验和研究 成果也比较成熟,许多国外学者提出企业能否实现长远发展与自身营运资金管 理水平密切相关。美国管理学家Koontz (1955)最早提出营运资金管理是企业 财务管理的重要组成部分[4]。 Moussawi( 2018)提出,企业必须保证有充足的 现金流去支撑其日常管理和经营,不断提高营运资金管理能力,促进资金的高 效利用[5]。Masri H (2018)认为营运资金贯穿企业生产经营的各个环节,高效 的营运资金管理能够提高企业流动性与盈利能力[6]。 Kayani 和 De Silva 和 Gan (2019)利用系统广义矩阵及数学模型,对大量可比上市公司的营运资金管理 与经营业绩之间的关系进行研究,最终得出结论:企业营运资金管理水平越高, 越有利于实现企业价值最大化[7]。
在企业营运资金管理内容方面,早期的国外学者主要对单个营运资金项目 要素进行研究。随着经济和资本环境越来越成熟,国外学者提出,企业各项营 运资金要素具有一定关联性,因此需拓展营运资金的管理范围,全面提高企业 营运能力。W. D. Knight(1972)认为企业在管理过程中,单一项目的管理在提 高企业整体营运资金管理绩效方面是有限的。企业应树立全局观念,整合各单 一要素进行全面协调,提高营运资金管理效率[8]。
20 世纪中期以后,国外学者开始将渠道管理理论与企业营运资金管理相结 合。Protopappa Sieke(2017)认为企业各个业务环节是否能够高效运转对企业 营运资金管理水平有重要影响,提高企业生产经营活动管理水平有助于减少不 必要的资金占用,从而优化企业资金结构I9】。Howorth(2018)通过研究指出, 资金的循环流程会对企业营运资金管理产生重要影响,各个企业需要根据各环 节中资金的实际流转情况对其进行合理配置[10]。
7
随后,国外学者将供应链管理纳入企业营运资金管理范围。Hampton和 Wagner (2017)认为应扩大时流动资产的管理范围,比如充分考虑供应商和消 费者这两个方面对营运资金管理产生的影响[11]。Taylor(2017)也提出,与供 应商、客户之间建立良好合作关系有助于增加企业现金流[12]。 Pirttil M(2020) 基于渠道管理和供应链管理两个角度对汽车制造业的营运资金管理状况进行研 究,提出企业应从整体出发进行营运资金管理,并且有效的营运资金管理能够 优化供应链治理结构,促进上下游企业达到双赢[13]。
还有一些学者站在企业战略的角度提出了自己的看法,Nunn(2017)认为 企业应结合自身战略目标来优化营运资金管理模式,而不是用简单地用数字来 量化[14]。此外, Harris (2018)还提出,企业在进行营运资金管理时,应将内 部因素与外部市场环境因素相结合,全面改进管理措施,这样才能降低总体经 营风险,提升企业管理水平[15]。Erik和Herbert(2018)认为如果不能从整体上 对营运资金进行管控,一些企业会为了追求一时的收益会做出短视行为,影响 企业持续经营。并且提出企业应加强体制建设、结合企业发展战略,从各个方 面对营运资金进行全面管控,这样才能有效防范经营风险,提高资金管理水平, 从而提高企业经营效益[16]。
2.2.1.2营运资金管理效率及评价的相关研究
基于企业营运资金管理的重要性,对其管理效率进行研究并做出具体评价 也是必要的。Guthmann (1934)以美国各个行业中具有一定代表性的企业作为 研究样本,从多个角度研究分析了 1929年至 1932年外部经济不景气时各企业 的营运资金管理情况[17]。Venkateswara(2018)通过研究企业营运资金规模对 营运资金管理效率的影响提出,效率评价有助于企业了解其营运资金是否得到 了充分利用,并根据评价结果调整相关策略,纠正管理失误,有利于提高资金 管控水平[18]。
在评价的过程中,许多学者提出可以使用现金周转期对营运资金管理效率 评价。Hager(1976)主要研究营运资金管理中的单一流动资产项目,并首次提 出使用“现金周转期”作为企业营运资金管理效率的评价指标[19]。考虑到现金 周转期无法衡量时间因素与企业经营阶段因素的影响,Gentry、Vaidyanathan和 Lee(1990)引入了权重的思想,提出“加权现金周转期”这一指标,提高了营 运资金管理效率评价结果的可靠性[20]。Baker、Kumar(2019)在对印度中小型 企业营运资金管理策略进行研究时,主要使用了现金周转期和净营运资金作为 主要评价指标[21]。Tarek E(2018)提出,现金周转期能够衡量企业营运资金运 行状况的好坏,并根据其研究进一步指出,现金周转期越短,企业获得更高投 资回报的可能性越大 [22]。
8
不少学者也提出了其他评价效率的角度。 Venkateswara 等(2018)使用绩 效相关指标、利用相关指标和效率相关指标,建立起了三个维度的营运资金效 率评价体系[18]。Tahir(2017)以127家巴基斯坦的上市纺织公司为样本,通过 计算资金周转率和流动比率,研究了企业营运资金管理情况与盈利能力之间的 相关性[23。Paul和Mitra(2018)在研究中选取了流动比率、速动比率、债务周 转率和产成品周转率四个指标对企业营运资金管理的水平进行了衡量与评价 [24]。 Brandenburg Marcus( 2018)、 Masri H( 2018)认为建立模型能够获得更直观的 结果,比简单的指标分析更具说服性,因此通过建模对企业营运资金管理效率 进行了研究,并根据研究结果说明了营运资金的周转情况与企业盈利能力之间 的关系[25][6]。
2.2.2国内文献综述
2.2.2.1企业营运资金管理的相关研究
相比于国外,国内在企业营运资金管理方面的研究相对滞后,但近年来研 究成果也较为丰富。毛付根教授(2000)在结合国外理论的基础上,最早对我 国企业的营运资金进行了概述,从整体制定企业流动资产与流动负债的管理措 施,从企业可持续发展的角度为提升营运资金管理水平提供了新的方向[26]。此 后,王竹泉、逢咏梅(2007)以国内多家上市公司为案例,对我国营运资金管 理理论进行了深化研究[27]。王竹泉从渠道管理的视角对企业营运资金进行了重 新分类整合,揭露了各业务环节中的营运资金要素与企业风险之间的关系,并 提出加强企业营运资金管理能够有效防范经营过程中的风险。
在研究初期,许多国内学者将营运资金管理的重点放在了应收账款和存货 等要素上。他们认为我国企业普遍存在应收账款和存货占比过大的问题,极大 降低了企业的资金利用效率。何永明、颜海芳(2018)提出应收账款作为现在 企业经营的一种信用手段,若管控不当,将对公司资金周转造成不利影响,因 此企业在进行营运资金管理时应重点关注应收账款管理,避免回款不力造成不 必要的损失[28]。
后来,更多学者通过研究拓展了营运资金的管理范围。张殿荣(2018)认 为企业营运资金管理主要包括两个部分,分别为融资管理与投资管理。企业应 注重掌握资金流动情况,保障自身稳定运营[29]。陈征和杨宁霞(2020)也强调 了公司整体业务流程管理的重要性,在研究中基于公司业务流程对营运资金管 理情况进行分析与评价,能够准确反映出企业在管理过程中具体存在的问题, 进而针对问题制定相应解决方案[30]。
也有学者尝试从渠道管理的视角对企业营运资金管理进行研究。王竹泉
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(2005)提出渠道管理对企业内部的信息传递具有重要影响,把控好渠道才能 提高企业营运资金管理效率。王竹泉等将公司运营各个环节与资金的流动结合 起来,制定适合整个流程的管理策略,有利于保证资金链的完整,获得了广泛 认同,进一步扩大了企业营运资金管理涵盖的范围[31]。朱大鹏(2019)认为企 业不同渠道的营运资金管理应各有其侧重点。比如在采购渠道中应加强应付账 款的管理、在销售渠道中应注重应收账款管理等[32]。冉梦娇、朱波(2019)基 于渠道视角将企业营运资金定义为企业在生产经营和投融资活动中的净融通流 动资金,并提出渠道管理不善将降低企业营运资金管理效率[33]。
有很多学者也提出可以从供应链管理的角度对营运资金管理进行更全面的 优化。王慧影(2020)在研究中引入供应链管理思想,提出对企业的营运资金 进行管理时,需从企业整体出发,只对某一项目进行分析缺乏科学性[34]。王竹 泉、杜媛(2014)认为在进行营运资金管理时应考虑到利益相关者[35]。通过进 一步研究,王竹泉(2018)提出企业与供应商之间的关系对于营运资金管理具 有重要意义,二者的良好合作关系有助于企业稳健发展 [36]。基于此,李嘉玮 (2019)分析了传统零售业商业模式转型背景下苏宁易购的营运资金管理绩效, 并提出了与供应商联合管理库存的新思路[37]。
此外,曹玉珊(2017)认为营运资金管理需要公司发展战略相匹配,在制 定管理政策时,除了要将财务相关要素纳入考虑范围,还应结合企业战略进行 整体性分析[38]。也有学者将外部因素纳入考虑范围,王金梁(2018)基于零营 运资金管理理论,提出企业要从多方面对营运资金进行管理,不仅要强化内部 管理,还要关注外部环境对营运资金管理的影响,根据外部环境变化及时调整 企业营运资金管理政策才能更好地提升其管理水平[39]。谢滨如、赵鹏(2017) 以燕京瓶酒和重庆啤酒为例,对影响企业营运资金管理政策制定的相关因素进 行研究,提出企业在制定营运资金管理政策时需要结合其行业特性和产品特征, 同时还需要考虑内外部环境和相关技术等因素[40]。
2.2.2.2营运资金管理效率及评价的相关研究
国内学者们通过研究发现,营运资金管理效率能够对企业生产经营的许多 方面产生影响。王乐(2017)通过实证分析,得出了企业营运资金管理效率越 高,绩效水平越好的结论[41]。徐晓慧、朱和平(2018)基于渠道视角分析了企 业在各运营流程的营运资金管理状况,发现在采购环节资金周转期越长,企业 业绩越好,其他渠道则相反[42]。郝秋娟,梁晨(2019)认为营运资金管理效率 的提高能够促进企业加强内部管理。通过将各环节营运资金的审批、分配等进 行明确分工,有利于引导各级员工主动促进资金流高效运作,从而提升企业整 体管理水平[43]。
10
在对营运资金管理效率评价方面,早期国内学者主要从单一财务指标入手, 这种评价方式具有一定片面性。在此基础上,许多学者开始围绕营运资金管理 效率评价体系优化展开了深入研究。宋丽平(2017)以营运资金的投入产出比 作为核心指标,并加入“经营性现金净流量”指标,从整体构建了营运资金管 理效率评价指标体系[44]。李敏、张波(2019)以流动资产结构、流动负债结构、 各要素周转率、易变现率和流动比率等指标,从营运资金的筹集、占用、保障 三方面对企业营运资金管理效率进行评价[45]。张海啸、张波(2019)选取万科 地产公司作为研究对象,在流动性、风险性以及盈利性三个层面挑选 9 个恰当 的指标对万科的营运资金管理效果进行评价,并提出了当前房地产行业的营运 资金管理普遍存在的问题[46]。
许多学者基于渠道管理理论构建了新的营运资金管理效率评价体系。王竹 泉、张先敏(2018)认为对企业营运资金管理效率进行有效评价的前提是要能 够充分考虑到企业资金管理现状。他们按照采购、生产、销售、理财四个渠道 设计了综合性的评价指标,基本涵盖企业整个运营过程,有助于识别企业管理 漏洞,制定出更为有效的营运资金管理策略[47]。马建威(2019)以淮海控股集 团为研究对象,通过构建基于渠道管理视角的评价体系,对该公司的营运资金 管理情况进行了深入研究,并针对采购、生产和销售环节中存在的问题分别提 出了对策建议[48]。张李妍、韩沚清(2018)则是运用基于渠道视角的营运资金 管理评价体系,结合层次分析法对企业营运资金管理的效果进行了深入分析[49]。
也有学者从其他视角构建了相关评价指标。张常青、韩沚清(2017)使用 价值链方法分析了企业资源和营运资金管理二者之间的联系,建立了科学的绩 效评价方法,并预测了今后营运资金管理评价体系可能的发展方向[50]。李争光 等(2018)在对企业营运资金管理效率进行评价时,主要运用了层次分析法, 并且他选取的指标侧重于营运资金的流动方面[51]。还有学者从要素和渠道两个 管理视角分别对企业营运资金管理情况进行了评价。刘峰(2020)分别概述了 要素视角和渠道视角的优缺点,并提出一个公司的渠道资金管理水平更能直接 影响到企业整体的资金管理水平[52]。
2.2.2.3地质勘查企业营运资金管理的相关研究
煤炭等矿产资源勘查企业作为我国经济的重要成员,其营运资金管理方面 也面临着许多问题。张光坤(2017)提出,营运资金是企业的血液,是地勘单 位财务管理甚至经营管理的重点。然而,地勘单位改革至今,其资金在使用和 管理上存在许多薄弱之处,比如资金投放不规范、随意购置设备和材料、存在 大量呆账和坏账、备用金长期被大量占用等[53]。齐莹莹(2019)基于地质勘查 业务特点提出,地勘企业在营运资金管理方面存在资金账户设置分散、资金回
11 收与预算相脱节的问题,资金运筹的实效性得不到保障,加大了地勘企业资金 回收的难度[54]。冯森寿(2020)提出,大部分地勘单位仍沿袭传统的管理模式, 管理人员营运资金管理意识不强,只顾生产效益而忽略了经营效率,从而导致 地勘企业经常出现应付款项和存货资产比重过大、资金周转率较低等问题。长 久来看,地勘企业遭遇循环性经营障碍的可能性将大大增加[55]。
立足于地勘企业性质和营运资金管理情况,许多学者提出相关解决策略。 袁振兴(2019)将地勘单位业务和经营特点充分结合,提出应针对性的加强营 运资金相关管理制度建设,严格管理备用金、现金、银行账户,加强应收款项 管理,提高资金流动性[56]。赵君(2021)提出,地勘单位需加强营运资金精细 化管理程度,根据地勘单位的发展特点与管理手段,制定集中调度资金模式, 强化对应收账款、存货资金与货币资金的管理[57]。靳云珍(2019)认为,对于 地勘单位来说,需要改变以往陈旧的管理理念。要深刻认识到营运资金管理对 于企业发展的重要意义,在梳理好业务流程及关系的基础上,合理配置企业营 运资金,并从物资采购、工程施工、结算、债权催收等全链条对资金进行全面 管控,从而保证地勘企业营运资金运转的有效性与安全性[58]。
2.2.3文献述评
通过上述国内外研究成果可以发现,随着企业的不断发展,其管理需求变 得多样,因此许多学者对企业营运资金管理较为关注并进行了研究[59]。目前, 国外在企业营运资金管理方面的研究领先于国内,且相对成熟。发展至今已基 本形成了较为完善的营运资金管理理论体系,并取得了诸多研究成果,从理论 上为企业进行营运资金管理优化提供了有力借鉴,具有较大的实践价值。相较 于国外,前期我国经济发展较为落后,在企业营运资金管理方面的研究略显不 足。但随着我国的经济日益发展,国内学者积极学习国外先进技术和理论知识, 并结合我国企业的实际情况进行大量、深入的研究,提出了各项在企业中优化 营运资金管理的具体措施并得到了实践。但现阶段国内的研究侧重于营运资金 管理的要素、问题和解决对策等方面,针对大型煤炭地质勘查企业营运资金管 理方面的研究成果也比较少,并且今后在实际管理过程中还会遇到更多未知的 问题,因此探索营运资金管理策略在我国的实践需要进行持续的学习和改善, 理论体系和实践创新性也有待加强。本文拟通过对 ZM 集团的营运资金管理现 状进行研究,结合基于要素的营运资金管理理论、基于渠道的营运资金管理理 论、价值链管理理论、客户关系管理理论,从渠道管理视角对案例公司生产经 营各个环节的营运资金管理提出具体优化方案,希望能够为ZM公司完善营运 资金管理提供思路,为其他相关企业提供实例借鉴。
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2.3理论基础(Theoretical Basis)
2.3.1基于要素的营运资金管理理论
早期阶段,国内外学者更加注重对基于要素的营运资金管理理论的研究。 该理论阐述了流动资产、流动负债以及二者之间的关系,研究对象主要为货币 资金、应收账款、存货以及应付账款等单一要素,并且注重分析营运资金的周 转效率,在实际管理活动中应用较为广泛。通过对这些要素进行研究与分析, 能够在一定程度上对企业资金流动性和偿债能力有所了解。
基于要素的营运资金管理主要包括货币资金管理、应收转款管理、存货管 理和应付账款管理。第一,货币资金作为流动性最强的资产,企业可以通过加 强对货币资金的管理强化收支控制,计算最佳现金持有量,减少闲置资金,提 高货币资金的使用效率[60]。第二,应收转款管理主要指企业制定的应收转款信 用政策的管理,企业应在保证销售收入的基础上,尽可能避免坏账损失,减少 应收账款占用[61]。第三,企业应根据自身生产经营的实际规模、业务流程等, 确定合理的存货管理计划,提高企业资产的运营效率,推动企业可持续发展[62]。 最后,选择何种付款方式、流程和付款期限等也会对资金效率产生影响,企业 应合理利用商业信用,控制好应付账款的付款时间,积极建立并维护与供应商 之间的良好合作关系[63]。
2.3.2基于渠道的营运资金管理理论
2.3.2.1渠道管理理论
美国学者麦卡西最早提出渠道管理思想,他将渠道定义为在生产者和消费 者之间实现商品所有权转移的过程,即实现产品流转的途径和方式。渠道管理 理论主要由三个部分构成,分别是渠道结构理论、渠道关系理论和渠道行为理 论[64]。渠道结构理论以层级结构为标准将渠道进行了多层次分类,通过构建合 理的渠道结构,分别设定各个渠道成员间的关系和任务,促使企业的产品或服 务变现。渠道行为理论主要研究的是渠道内的各项权利与冲突。由于各个成员 的目标和分工具有一定差异,增加了发生冲突的可能性,最终将导致渠道内成 员间的关系破裂。渠道关系理论强调成员间既存在合作关系,也存在竞争关系、 利益关系,其理论核心是如何对以上的关系进行维护和创造。通过优化渠道关 系,能够减少渠道内的信息不对称情况,同时降低各环节中的交易成本,有利 于最终实现渠道中每个利益相关者的利益最大化。
2.3.2.2管理要素
由于要素管理理论的局限性,王竹泉教授等学者在研究中引入了渠道管理
13
 
理念,将营运资金进行分类,并针对不同渠道的特点构建了与传统理论不同的 营运资金管理评价指标。
表 2-1 基于渠道的营运资金管理分析评价体系
Table 2-1 Evaluation index of working capital management efficiency based on channel
perspective
~渠道分类 采购 生产 销售 理财
 
如表2-1所示,王竹泉教授将企业的营运资金划分两个部分,分别为经营活 动的营运资金和理财活动的营运资金。经营活动的营运资金指流转于企业业务 活动中的存货、应收款项、应付款项等流动资金,通过优化其管理有助于提高 企业营运能力,该部分是本文研究的重点;理财活动的营运资金主要包括货币 资金、短期借款、应收应付利息等,提高该环节营运资金管理水平有助于进一 步提升企业盈利能力,为企业生产经营提供保障。其中经营活动的营运资金又 进一步划分为采购、生产和销售渠道的营运资金。采购渠道的营运资金指采购 环节中各种材料所占用的资金,包括原材料存货、应付款项、预付账款等。生 产渠道营运资金指生产环节中形成的半成品存货、其他应收应付款等。销售渠 道的营运资金包括产成品、应收款项以及预收账款等。
2.3.3客户关系管理理论
上世纪九十年代,企业间的竞争激烈,管理者在企业的运营过程中逐渐意 识到客户是企业的重要资源[65]。在此背景下,客户关系管理理论不仅受到业务 部门的重视,也开始逐渐转变为企业战略的重心。该理论所阐述的营销模式不 再以产品和市场为中心,而是转为以客户为导向,主要包括客户知识管理和核 心客户管理。前者指企业需在交易过程中了解客户的相关情况,重点关注不同 客户的特征、偏好、需求等。将客户的信息应用到企业经营活动中,以此为基 础对客户进行差异化的服务,从而建立并维持与客户及其他合作伙伴之间的良 好关系[66]。核心客户管理是指企业可以根据客户对本企业的影响力与重要性等 级,将客户分为关键客户、一般客户、零散客户三种。对客户进行分级管理有 助于提高客户管理效率,优化企业资源配置,提高企业竞争力[67]。与此同时, 企业在对营运资金进行管理时,也需要通过改善客户关系来提高管理效率。比
14 如存货、应收账款是与下游客户有着直接关系的项目,企业在进行营运资金管 理时,需要对其重点关注。如果客户的忠诚度较低,那么企业的收入将会有较 大的不确定性,还可能出现存货积压现象,从而影响企业现金流的稳定性。客 户与企业之间产生交易,若应收账款无法及时收回,会导致企业资金被占用, 拉长资金循环周期。因此企业需要建立起稳定、可持续的客户关系,提升应收 款项的回收效率,降低销售环节的潜在风险,才能进一步促进企业稳健、有序 的经营发展。
2.3.4价值链管理理论
迈克尔波特在其著作《竞争优势》中首次提出了价值链这一概念。波特认 为,企业进行的各项业务活动及流程都能对企业的价值创造产生重要影响,他 将这些业务活动及流程相联系,组成贯穿企业生产经营的链条,即为价值链。 价值链由内部和外部两个链条构成。内部价值链包含采购、生产、销售三个环 节,涉及企业所有的职能部门和业务流程[68]。在这个阶段中,采购材料的价格、 生产规模、营销手段等都会影响企业的价值创造。外部价值链包括与企业密切 相关的供应商和客户等外部环境和个人,并且相对于内部价值链来说对于企业 产生的影响更大[69]。其中,供应商是企业在生产活动中涉及到较为重要的外部 因素之一,企业能够通过加强供应商关系管理,帮助其改变设计,以满足自身 需求[70]。而客户是外部价值链上的最终消费者,是企业发展的根。企业可以根 据各个客户的不同需求对产品进行改进,有助于降低营销成本和售后成本等[71]。 可以看出,企业营运资金流转于价值链上的每个环节,通过引入价值链管理思 想,不仅拓宽了营运资金管理的范围,为企业实施营运资金管理策略提供新的 思路,而且能够使企业对价值链上各环节进行统一协调发展,有利于在促进各 部门合作的基础上,提高企业营运资金管理效率和财务预算的准确性,实现企 业整体层面的价值增值[72]。
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3煤炭地质勘查行业发展现状及其对企业营运资金管 理的影响
3Development Status of Coal Geological Exploration Industry and its Influence on Enterprise Working Capital Management
3.1煤炭能源地位(The Position of Coal)
受“富煤、缺油、少气”的资源特征影响,长久以来,煤炭在我国一次商 品能源生产和消费结构中占据主导地位,截至 2020 年底,全国煤炭资源储量为 1,622.88 亿吨。在世界范围内,我国是最大的煤炭生产国与消费国, 2020 年全 国煤炭产量 39.0 亿吨,超过全球总产量的 51%。煤炭消费量为 28.3 亿吨标准煤, 占我国能源消费总量的 56.8%,占全球消费总量的 51.5%。2019 年,英国石油 公司发布的《世界能源展望》报告中显示,到 2040年,全球的能源需求将增长 约三分之一,中国仍然会是世界最大的能源消费国。值得注意的是,该报告同 时指出中国能源结构在不断演变,其中煤炭占比将在 2040年降至35%。
■煤炭■石油■天然气■非化石能源
 
2015 2016 2017 2018 2019 2020
图 3-1 2015-2020 年我国能源消费结构图
Figure 3-1 China's energy consumption structure from 2015 to 2020 数据来源:国家统计局
世界已经进入油气时代,而我国仍处于煤炭时代。煤炭是我国能源安全的 稳定器,煤炭行业是国家的基础产业,关系到国家经济命脉,对经济发展具有
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重要的支撑作用。总体来看,目前我国以煤炭为主体的能源结构不会改变,“煤 为基础、多元发展”的能源发展方针也不会动摇[73]。
3.2煤炭地质勘查行业发展现状(The Development Status of Coal Industry)
近年来,我国经济进入结构调整阶段,煤炭需求持续低迷,存在严重的产 能过剩问题。针对以上情况,国家制定了一系列政策,对化解煤炭行业产能过 剩问题和推动煤炭企业发展提出了具体要求并做出部署。2016 年,国务院印发 《关于煤炭行业化解过剩产能实现脱困发展的意见》,该意见指出,我国将在 35 年内退出产能和减量重组各 5 亿吨;在 3 年内对新建煤矿等项目停止审批;对 十多类规模较小的落后煤矿依法关闭退出等。同年,在央行与发改委等印发的 《关于金融支持工业稳增长调结构增效益的若干意见》中指出,将对煤炭等产 能过剩行业中的新增产能建设项目进行授信限制;对与亏损情况严重、清偿能 力较差的“僵尸企业”,以及在环保、安全生产方面不达标的企业进行压缩退出 相关贷款。2019 年,国家发改委等部门下发《加快煤炭行业结构调整、应对产 能过剩的指导意见》,进一步指出煤炭行业需着力淘汰落后产能,推进结构调整, 加快提升煤炭工业产业水平。基于此,我国煤炭产业进入增速放缓及结构调整 的攻坚期。2015 年,我国矿井数量约为 1.08 万处,总产能约 57 亿吨,到 2019 年底,全国煤矿数量降至约 5200处,淘汰产能超 8亿吨。2020年,全国各产煤 地区再关闭退出煤矿共 600座,累计化解煤炭过剩产能超 1.5亿吨。
在行业相关政策、市场波动以及事业单位分类改革的影响下,我国煤炭地 质勘查企业受到了严重冲击[74]。2012年,国内地勘项目投资额为1,296.8亿元, 到 2020 年降至 871.8 亿元左右,降幅约为 32.77%。此外,我国煤炭地勘行业还 普遍存在一些突出矛盾和问题,比如业务仍处在煤炭产业链与价值链较低端、 同业竞争激烈、不同部门重复投资、矿业权市场建设滞后、创新驱动不足、产 能过剩等[75]。
目前,国内外宏观环境复杂多变,煤炭地勘行业发展面临诸多考验,同时 也蕴含许多发展机遇。生态文明的建设、新的科技革命与产业变革、国家“一 带一路”战略的实施以及煤炭等能源资源勘探开发的国际开发合作为煤炭地勘 行业带来了新的发展方向与空间[76]。由此可见,煤炭地质勘查企业迫切需要加 强科技创新、完善地勘管理机制、注重地勘人才培养,通过推进煤炭清洁高效 利用与煤炭业务的改造升级,逐步适应新常态形成的地质工作新需求[77]。同时 还要及时调整矿产资源勘探开发布局,通过拓展多元化的服务领域来开拓市场, 为企业创造新的经济增长点,推进企业高质量、可持续的发展。
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图 3-2 2012-2020 年我国地质勘查投资额
Figure 3-2 China's investment in geological exploration from 2012 to 2020 数据来源:自然资源部
3.3 煤炭地质勘查行业特征及其对企业营运资金管理的影响 ( Characteristics of Coal Geological Exploration Industry and its Influence on Enterprise Working Capital Management)
3.3.1煤炭资源分布不均衡加大营运资金统筹管理难度
首先,我国煤炭资源在地理分布上具有“北多南少、西多东少”的特点, 极不平衡[78]。在我国各个地区之中,华北和西北地区的煤炭储量最为丰富。在 这两个地区中,又属山西、内蒙古和陕西等地的储量最多,占据了中国煤炭资 源总量的 60%以上。其次,我国煤炭资源的分布地区与消费地区不协调。在华 东地区,80%的煤炭资源集中在安徽省和山东省,而煤炭工业主要集中在长三 角地区;在中南地区,河南省是主要的煤炭资源集中地,而煤炭工业主要分布 在武汉和珠三角地区;在西南地区,60%的煤炭资源集中在贵州省,煤炭工业 则主要分布在四川;东北地区则相对平衡,但也有超过一半的煤炭资源集中在 黑龙江地区,工业则主要分布在辽宁省。
煤炭资源分布的不平衡性直接导致了煤炭勘探企业资金的分散。首先,一 些企业缺乏科学合理的规划,盲目投资现象严重,在多地同时展开项目投资, 多头开户现象较为普遍。由于缺乏有效的管理,煤勘企业的内部资金较为分散, 在资金的使用及回收方面无法做到统筹管理,势必会影响企业正常的资金周转, 降低营运资金使用效率。其次,由于煤炭资源的分布特点,地勘项目都是野外 项目,各个项目之间相互独立、高度分散。从项目合同的签订、工程施工到工
18
程竣工的各个环节,通常是由项目负责人全权负责,财务及其他相关部门对项 目工程过程中的预算、进度结算以及完工后的决算参与程度得不到提高,很难 发挥营运资金管理在项目工程中的有效监督职能。
3.3.2投资额大、建设周期长导致营运资金管理风险高
一般来说,煤炭企业通常需要花费几年甚至十几年的时间来进行煤矿的建 设,而煤炭地质勘查位于矿业开发产业链的前端,从资源的预查、普查、详查 到进行勘探需要较长的周期,不但对勘查技术和设备的要求较高,在勘查过程 中需要耗费大量人力、物力与费用,投资涉及金额巨大。
长期受该特点影响,煤勘企业营运资金管理粗放。首先,煤勘行业属于劳 动密集型产业,职工众多。特别是在项目工作中,员工的劳动强度较大,工作 环境较差,工资补助也较高,从而导致企业人工成本较大。在材料方面,地勘 工程所需的设备、材料、劳务分包支出等,大多是由流动资金垫支购入、储备, 同时也会形成金额巨大的存货。其中钢材、水泥等材料大多会被一次消耗掉, 抓坑木、金属支柱、顶梁等材料却可以回收重复利用,并且由于在生产过程中 并不构成产成品实体,对这些材料的消耗仅是一种耗费,因此在地勘生产过程 中需要特别注意成本与库存管理。其次,在承接勘查项目前,由于受到市场信 息、管理经验等因素的影响,企业往往不会对客户进行信用考察。在项目进行 过程中,企业对预算管理缺乏重视,并且对预算内资金的使用计划性不强,预 算与核算不匹配[79]。并且由于投资规模与时间的不确定性,煤勘企业在地勘项 目工程款回收方面存在一定难度,大量资金被占用,营运资金安全存在极大风 险[80]。此外,许多煤勘企业依赖国家政策扶持,缺乏长远的战略规划,只局限 于短期收益,对营运资金的质量情况关注不够。长期以往,企业的资金链存在 严重问题,不得不进行负债融资,进一步加大了其财务风险。
3.3.3多元化发展降低营运资金使用效益
为了适应市场经济发展的需要,煤勘行业内许多企业积极响应国家有关政 策的号召,成立了自主经营、自负盈亏的公司制企业,着力开展多元化业务, 拓展服务领域[81]。然而,受地勘政策调整、市场需求、环境保护等各种因素的 制约,煤炭勘查企业开展的地质延伸产业大多具有经营规模小、结构不合理、 多元化业务布局不均衡的特点,投资效益与经济效益不佳。同时,由于历史遗 留问题,大多煤勘单位缺乏先进的管理方法与管理理念。为维持各分子企业生 产经营活动的正常运行,公司总部往往需要拨付部分资金用于增加投资,但由 于缺乏合理的规划、成本控制与预期收益计划等,造成了企业的严重内耗,降 低了企业营运资金的使用效益与投资效益。
19
 
4ZM 集团营运资金管理现状分析
4Analysis on the Status of ZM Group's Working Capital Management
4.1ZM 集团概况( Overview of ZM Group)
4.1.1ZM集团简介
1992年11月18日,中国统配煤矿总公司做出《关于成立ZM公司的请示》, 1994年1月15日,经北京市工商行政管理局核准,ZM集团正式注册成立,注 册资本为人民币3亿元,企业性质为全民所有制。2017年12月25日,ZM集团 整体改制为有限责任公司(法人独资),全部资产纳入改制资产范围。
经过二十多年的发展,ZM集团掌握了世界领先的矿产资源勘查评价技术、 特殊钻探技术等,拥有固体、液体和气体矿产勘查等 33 项甲级资质和多个工程 专业承包壹级、贰级资质,先后承担了煤炭、煤层气(煤系气)、页岩气等百余 个矿产资源勘查项目,累计探明国内外煤炭资源储量240余亿吨。目前,ZM公 司已发展6家专业分公司、 5家全资子公司、 7家控股公司、 2家参股矿业企业、 1家事业单位,成为以国内外矿权运作、矿业开发和地质勘查为主,多产业共同 发展的现代化大型中央企业。
4.1.2组织架构
为优化企业内部分工与协作关系,ZM集团围绕集团产业发展、战略转型的 实际情况,建立了如下组织结构:
 
图 4-1 ZM 集团组织结构图
Figure 4-1 Organizational structure of ZM Group
20
ZM集团设董事会和监事会,未设股东会,由股东中国煤炭地质总局行使制 定公司的经营方针和投资计划等职权。其中董事会是公司的决策机构并对股东 负责,由 7名董事组成,设董事长 1人。监事会由 3名监事组成,设主席 1名, 行使检查公司财务等职权。此外,公司下设经营管理层,设总经理 1 名,负责 管理综合办公室、党委工作部、人力资源部、财务管理部、规划经营部等各个 部门的生产经营工作。
4.1.3经营情况
经过多年发展,地质勘探业务成为 ZM 集团主营业务,公司形成了地质勘 探业务为核心,勘探业务周边产业如建筑施工业、煤炭勘探开采和洗选、地质 矿产调查评价项等业务为辅助的“一条龙产业链”地质勘查产业是ZM集团的 核心业务板块,主要包括煤炭等矿产资源勘查、新能源资源开发、生态修复与 环境治理等业务。ZM集团以技术创新为核心竞争力,拥有先进的进口施工设备 和领先钻探技术,始终保持煤炭地质勘查行业全国领先,先后完成了一千余个 固体、气体、液体矿产勘查等各类地质勘察项目,现拥有境内外探矿权 39 个, 总面积超过 5800平方公里,在行业内基本形成规模。近几年,基坑支护、地基 与基础工程等成为公司支撑其业务规模的关键业务板块。ZM集团先后在北京、 上海等地完成各类桩基、基坑支护和地基处理等一千多个项目,参与了上海磁 悬浮、天津滨海新区海河隧道等国家和地方重点工程 100 余项,在该领域积累 了丰富的施工和管理经验。此外,在生物医药板块,ZM集团生产的多个主导产 品荣获“国家重点产品”称号,其中倍菱牌胶原蛋白海绵上市以来,销售额保 持相对稳定。
表 4-1 2016-2020 年 ZM 集团营业收入情况 单位:万元
Table 4-1 The operating revenue of ZM Group from 2015 to 2020
业务板块 2016 2017 2018 2019 2020
地质勘查 29,641.82 33,045.60 35,783.78 48,605.56 66,874.94
工程施工 133,015.90 88,865.03 124,730.66 137,100.81 171,775.81
生物制药 9,376.75 10,966.35 10,210.45 8,725.25 7,928.50
其他行业 865.66 1,154.34 1,308.31 1823.22 4,587.08
合计 172,900.14 134,031.25 172,033.19 196,254.84 251,166.34
数据来源:ZM集团2016-2020年财务报表
ZM 集团 2016-2020 年营业收入分别为 172,900.14 万元、 134,031.25 万元、 172,033.19 万元、 196,254.84 万元和 251,166.34 万元,其中地质勘查业务和地基 与基础工程施工业务是主要收入来源。 2017 年集团营业收入较上年减少了 38,868.89 万元,主要是由于施工业务板块受到甲方结算的影响。 2018 年, ZM 集团并购了中煤东方公司,拓展市场,营业收入较上年增加 38,001.94万元,随
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着公司业务扩张, 2018-2020 年收入实现了稳步提升。具体来看, 2016-2020 年 ZM集团地质勘查业务收入分别为29,641.82万元、33,045.60万元、35,783.78万 元、 48,605.56 万元和 66,874.94 万元,与经营总收入变化趋势基本一致。地基与 基础工程施工收入分别为 133,015.90 万元、 88,865.03 万元、 124,730.66 万元、 137,100.81 万元和 171,775.81 万元,变化幅度较小。近五年, ZM 集团生物制药 业务收入分别为 9,376.75 万元、 10,966.35 万元、 10,210.45 万元、 8,725.25 万元 和 7,928.50 万元,具有一定波动性,主要是受国家医保控费等政策影响,医院 采购量有所下降导致。
表4-2 2016-2020年ZM集团营业成本情况 单位:万元
Table 4-2 The operating costs of ZM Group from 2015 to 2020
业务板块 2016 2017 2018 2019 2020
地质勘查 22,459.25 24,077.80 23,044.54 38,242.19 57,319.37
工程施工 126,381.51 85,793.12 118,377.82 127,284.25 155,968.03
生物制药 858.35 1,396.16 1,264.39 1,291.57 935.07
其他行业 466.47 360.49 424.75 744.22 3,655.64
合计 150,165.58 111,627.57 143,111.49 167,562.23 217,878.11
数据来源:ZM集团2016-2020年财务报表
ZM 集团2016-2020年营业成本分别为150,165.58万元、111,627.57万元、 143,111.49万元、 167,562.23万元和 217,878.11 万元,与营业收入的变化趋势基 本一致。 2018 年, ZM 集团在地质勘查业务板块的成本较上年同期减少了 1,033.26万元,降幅为4.29%,主要是由于ZM集团对地质勘查业务成本进行了 相关管控,加上地质勘查业务施工工艺逐渐成熟,地质勘查业务竞争的激烈化, 该领域业务成本得以有效控制。地基与基础工程施工和生物制药产业营业成本 整体呈现小幅增加趋势,主要是由于业务收入增加,导致成本相应增加。
表4-3 2016-2020年ZM集团毛利情况 单位:万元
Table 4-3 Gross profit of ZM Group from 2015 to 2020
业务板块 2016 2017 2018 2019 2020
地质勘查 7,182.57 8,967.79 12,739.24 10,363.37 9,555.57
工程施工 6,634.40 3,071.91 6,352.84 9,816.56 15,807.78
生物制药 8,518.40 9,570.19 8,946.06 7,433.68 6,993.43
其他行业 399.19 793.78 883.56 1,079.00 931.44
合计 22,734.56 22,403.68 28,921.70 28,692.61 33,288.22
 
数据来源:ZM集团2016-2020年财务报表
ZM集团2016-2020年主营业务毛利分别为22,734.56万元、22,403.68万元、
28,921.70万元、 28,692.61万元和33,288.22万元。毛利润增幅主要受到各领域业
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务收入等因素影响,整体呈现上升趋势。最近五年,ZM集团地质勘查业务毛利 呈现先增后降的趋势,分别为 7,182.57 万元、 8,967.79 万元、 12,739.24 万元、 10,363.37 万元和 9,555.57 万元,受市场经济环境影响较大。地基与基础工程施 工业务毛利分别为 6,634.40万元、 3,071.91 万元、 6,352.84万元、 9,816.56万元 和15,807.78万元。 2017年较上年同期减少53.70%, 2018年后随着并购中煤东 方,地基与基础工程施工业务量不断增加,毛利总额及占比也都得到提升。在 生物制药业务板块,近五年毛利分别为 8,518.40 万元、 9,570.19 万元、 8,946.06 万元、 7,433.68万元和6,993.43万元。 2016年至2018年,生物制药毛利有所增 加,而2019年及以后毛利总额和占比逐年下降,主要受到产品销量下降及平均 价格降低影响。
4.2ZM集团营运资金管理现状分析(Analysis on the Status of ZM Group's Working Capital Management)
zm集团作为以地质勘查为主业的煤炭行业央企,日常承接各种能源项目的 勘探工作,涉及项目金额较大,因此在日常营运资金的管理中会较多考虑风险 因素,采用较为保守的管理策略。本节以 ZM 集团为研究对象,并选取主营业 务包含资源勘查业务的地勘上市企业,以各公司2016-2020年间的相关财务数据 作为研究区间,对ZM集团的营运资金管理运行状况进行分析,为构建ZM集 团营运资金管理体系优化方案奠定基础。
4.2.1ZM集团营运资金管理相关业务流程
在企业生产经营过程中,各项采购、生产和销售活动是企业最基础也是最 为重要的活动,这三个环节共同对企业营运资金的运行状况产生着影响。随着 企业各项经营活动的运转,营运资金始终处在一个动态的运转过程中,与此同 时,物流、信息流也会在企业间不断传递与流转。
ZM集团的采购业务主要由规划经营部门负责,包括原材料和劳务分包采购。 原材料包括各个业务所需的各种钻机、钻杆、钢材、管桩、水泥、混凝土等, 为了保证采购质量及效率,ZM集团制定了《物资采购管理办法》及《ZM集团 招标管理办法》等,从材料供应商的选择、采购过程及货款支付等全过程控制 材料采购。其中对于预制桩、混凝土、钢筋、钻机等主要耗材及设备,ZM集团 通过招标形式实行总部采购,以便对采购量和采购进度进行控制,在保证质量 的前提下降低成本。对于其他勘查设备、小额耗材等,由于类别多、分布广, 公司授权下属单位及项目部单独进行采购,通过对比价格、产品质量、售后服 务等要素来确定供应商。在劳务分包商的选择上,ZM集团主要采用公开招标和 邀请招标等方式,优先从合格劳务分包商名录中选择具体施工项目的劳务分包
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商。公司通常会向优质劳务分包商进行询价,根据劳务分包商提交的询价单, 并综合考虑劳务分包商的综合实力,确定合作方。
ZM集团生产环节的重点在各个业务板块有所区分。在地质勘查业,公司拥 有一支经验丰富的技术团队和施工团队,能够为客户提供整套勘查技术服务。 在公司实际获得的业务中,包括整套勘查技术服务业务、钻探技术服务业务和 室内数据分析并编制勘查报告业务。在地基与基础工程施工业务方面,公司主 要提供桩基与基坑维护等基础工程的施工服务。在生物制药业务中,相关下属 公司每年根据总部下发的收入指标确定年度销售计划,继而安排胶原蛋白海绵、 人工骨等产品的年度生产计划。
销售环节是企业提供产品和服务创造价值的最后通道,也是实现利润的主 要途径。对于提供服务业务,ZM集团主要通过两种方式进行合同的签订。其一, 在合同中对工作量、工作标准和合同总金额进行约定,完工验收后结算全部款 项。或者客户方先预付部分款项,而后根据工程进度对剩余款项进行结算;其 二,在合同中对工作量、工作标准及单位工作量金额进行约定,完工验收后根 据实际完成的工作量来进行结算。在医药生物产品的销售上,ZM集团主要采取 代理商销售模式,销售价格为各省市医保名录中标价格,结算周期一般 3 个月。 在各个业务板块中,ZM集团均拥有合作多年的主要客户,与其建立了密切的合 作共赢关系,为公司持续、稳健的发展奠定了良好基础。
4.2.2ZM集团营运资金规模分析
4.2.2.1流动资产规模
表4-4 2016-2020年ZM集团流动资产规模及占比变动表 单位:万元
Table 4-4 Current assets scale and its proportion change of ZM Group From 2016 to 2020
项目 2016 2017 2018 2019 2020
流动资产 163,357.13 170,141.29 180,557.03 240,581.93 270,897.58
资产总额 220,821.07 249,126.66 275,115.58 365,692.82 419,083.06
流动资产 73.98% 68.30% 65.63% 65.79% 64.64%
 
由表4-4可知,2016年至2020年ZM集团的流动资产规模整体呈现上升趋 势,分别为 163,357.13 万元、 170,141.29万元、 180,557.03 万元、 240,581.93万 元和270,897.58万元。2016年至2018年,ZM集团流动资产规模实现小幅增加, 增长幅度分别为 4%和 6%。 2019年,公司流动资产较上年增加了 60,024.9万元, 增幅较大,为33%,主要是由于2019年该公司发行了首只公司债券募集资金以 及并购中煤东方等使得应收账款增加。 2020 年, ZM 集团流动资产总额达到 270,897.58万元,较上年同比增加13%,为近五年的最高值。
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在流动资产占比方面,2016 年, ZM集团流动资产占总资产比重为73.98%, 2020年下降至 64.64%,整体呈现逐年下降的趋势,但仍处在一个较高的水平上。 该数据说明,ZM集团在营运资金管理方面采用的是稳健的投资策略,主要是由 于目前煤炭地质勘查企业面临一定的生产经营困境,企业需要保障自身短期偿 债能力,从而降低经营风险。
4.2.2.2流动负债规模
表 4-5 2016-2020 年 ZM 集团流动负债规模及占比变动表 单位:万元
Table 4-5 Current liabilities scale and its proportion change of ZM Group From 2016 to 2020
项目 2016 2017 2018 2019 2020
流动负债 92,295.81 96,298.39 118,811.83 135,912.55 160,016.70
资产总额 220,821.07 249,126.66 275,115.58 365,692.82 419,083.06
流动负债 比例 41.80% 38.65% 43.19% 37.17% 38.18%
随着 ZM 集团业务规模的快速增长,其流动负债规模也相应扩大。 20162020 年, ZM 集团的流动负债合计分别为 92,295.81 万元、 96,298.39 万元、 118,811.83 万元、 135,912.55万元和 160,016.70万元。流动负债占总负债的比重 波动不大, 2016年为41.80%, 2017年下降至38.65%,到2018年又有所上升, 主要原因为ZM集团发行了债券以及向银行筹措短期借款以满足相应资金需求。 2019 年回落至 37.17%,为近五年的最低比例,到 2020 年,该公司流动负债比 例上升至38.18%。该趋势说明ZM集团管理层关注经营风险问题,对筹资的成 本和收益等进行了权衡,经营策略逐渐趋于保守,以降低对外筹资带来的风险。
4.2.2.3营运资金规模
表 4-6 2016-2020 年 ZM 集团营运资金规模及占比变动表 单位:万元
Table 4-6 Working capital scale and its proportion change of ZM Group from 2016 to 2020
项目 2016 2017 2018 2019 2020
流动资产 163,357.13 170,141.29 180,557.03 240,581.93 270,897.58
流动负债 92,295.81 96,298.39 118,811.83 135,912.55 160,016.70
营运资金总额 71,061.32 73,842.90 61,745.20 104,669.38 110,880.88
增长率 - 3.91% -16.38% 69.52% 5.93%
从表4-6中的数据可以看出,2016-2020年间ZM集团营运资金总额均大于 零,说明 ZM 集团的流动资产总额大于流动负债总额,资金流动性较好。 2017 年, ZM 集团营运资金总额小幅增加。 2018 年,由于该公司流动负债有所增加, 营运资金总额较上年同比下降16.38%。 2019年公司流动资产总额大幅增加,导 致其营运资金总额同比增长 69.52%。 2020年较上年实现小幅增加,营运资金总
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额变化不大。
在变化趋势方面,从图4-2中可以看出,2016-2020年ZM集团营运资金总 额整体呈现上升趋势,五年间增长 48.83%, 2020 年达到约 10.61 亿元。与之相 关的流动资产和流动负债的变化趋势大致相同,但流动资产的变化幅度整体大 于流动负债的变化幅度。
•流动资产 ■流动负债 ▲营运资金总额
300000
250000
200000
150000
100000
50000
0
图4-2 2016-2020年ZM集团营运资金规模变动情况
Figure 4-2 Changes in working capital scale of ZM Group Co., LTD from 2016 to 2020
4.2.3ZM集团营运资金结构分析
4.2.3.1流动资产结构分析
流动资产结构分析主要是分析货币资金、应收账款等项目在流动资产中所
占的比重,该比例是否合理关系到企业的运营效率与收益。
表4-7 ZM集团流动资产主要构成要素变动表 单位:万元
Table 4-7 Changes in the main components of the current assets of ZM Group
项目 2016 2017 2018 2019 2020 资产比例
货币资金 46,725.90 50,474.93 38,222.99 67,894.87 72,145.89 26.86%
应收账款 62,667.43 59,773.68 67,986.68 86,304.65 84,345.75 35.21%
应收票据 2,550.85 3,821.26 4,959.90 4,111.97 5,845.91 2.08%
预付账款 265.42 137.01 550.26 2,343.33 4,354.26 0.75%
存货 44,593.18 49,138.30 55,849.31 58,628.77 87,064.49 28.79%
其他应收款 6,097.14 5,859.02 9,947.63 14,915.28 10,288.12 4.59%
其他流动资产 457.21 937.09 3,040.27 6,383.07 6,853.17 1.72%
流动资产合计 163,357.13 170,141.29 180,557.03 240,581.93 270,897.58 100%
 
 
 
图 4-3 流动资产构成要素平均占比
Figure 4-3 Composition of current assets
ZM集团2016-2020年流动资产各个主要项目构成如表4-7和图4-3所示。 可以看出,ZM集团近五年货币资金平均占比为26.86%,应收账款占比为 35.21%,应收票据占比为 2.08%,预付账款占比 0.75%,存货占比为 28.79%, 其他应收款占比4.59%,其他流动资产占比1.72%。由此可知,ZM集团货币资 金、应收账款和存货三个项目占据了流动资产的绝大部分,再进一步分析这三 个要素在流动资产中的占比情况,如表4-8所示。
表 4-8 ZM 集团流动资产主要构成项目占比 单位:万元
Table 4-8 The proportion of the main components of current assets of ZM Group
项目 2016 2017 2018 2019 2020
流动资产 163,357.13 170,141.29 180,557.03 240,581.93 270,897.58
货币资金占比 28.60% 29.67% 21.17% 28.22% 26.63%
应收账款占比 38.36% 35.13% 37.65% 35.87% 31.14%
存货占比 27.30% 28.88% 30.93% 24.37% 32.14%
ZM 集团的货币资金主要为库存现金、银行存款以及其他货币资金, 20162020 年占流动资产比重分别为 28.60%、 29.67%、 21.17%、 28.22%和 26.63%。 其中 2018年较2017年公司货币资金减少12,251.94万元,降幅24.27%,占流动 资产比例下降8.5%,主要是由于该公司业务扩张,流动资金需求较大。 2019年 较2018年货币资金增加29,671.88万元,增幅为77.63%,主要是公司发行债券 募集资金 3 亿元所致,其占流动资产的比重增至 28.22%。 2020年较 2019年货 币资金增加 4,251.02 万元,增幅较小,占流动资金比重有小幅下降,但纵向来
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看仍属于较高水平。2016年至2020年公司应收账款规模分别为62,667.43万元、 59,773.68 万元、67,986.68 万元、86,304.65 万元和 84,345.75 万元,占流动资产 比重分别为 38.36%、35.13%、37.65%、35.87%和 31.14%。可以看出,ZM集团 应收账款占比波动不大,在2018年末有小幅增加,主要是由于该公司新并购中 煤东方所致。ZM集团的存货主要为原材料、未结算的工程和项目支出以及周转 材料等。 2016-2020 年存货规模分别为 44,593.18 万元、 49,138.30 万元、 55,849.31 万元、 58,628.77 万元和 87,064.49 万元,占流动资产比重分别为 27.30%、 28.88%、 30.93%、 24.37%和 32.14%。 2016-2019 年存货规模增长幅度 较为平稳, 2020 较上年增长 28,435.72 万元,增幅为 48.50%,主要是受疫情后 复工影响,项目施工进度加快所致。
4.2.3.2流动负债结构分析
本部分选取 ZM 集团流动负债中金额较大的项目为主要构成项目,通过分 析其规模和变化趋势得出该公司流动负债管理的情况,进一步发现ZM集团流 动负债管理中存在的问题。
表4-9 ZM集团流动负债主要构成要素变动表 单位:万元
Table 4-9 Changes in the main components of the current liabilities of ZM Group
项目 2016 2017 2018 2019 2020 平均占流动 负债比重
短期借款 - - 6,300.00 - - 1.04%
应付账款 29,501.36 33,351.59 64,408.65 81,849.92 99,928.48 51.22%
应付票据 - - - - 1030.00 0.17%
预收账款 15,853.51 15,090.45 17,850.84 15,277.16 14,194.49 12.97%
应付职工 薪酬 490.86 346.60 345.02 307.77 360.60 0.31%
应交税费 2,501.87 2,325.62 2,435.29 2,342.49 3,812.58 2.22%
其他应付 款 43,796.70 45,111.72 27,472.04 36,135.21 40,427.47 31.98%
其他流动 负债 151.50 72.41 - - 263.10 0.08%
流动负债 合计 92,295.81 96,298.39 118,811.83 135,912.55 160,016.70 100.00%
 
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■短期借款■应付账款■预收账款■应交税费■其他应付款■其他流动负债
图 4-4 流动负债构成要素平均占比
Figure 4-4 Composition of current liabilities
从表4-9可以看出ZM集团的流动负债构成要情况。近五年,ZM集团短期 借款平均占比为 1.04%,应付账款平均占比 51.22%,应付票据平均占比 0.17%, 预收账款平均占比 12.97%,应付职工薪酬平均占比 0.31%,应交税费平均占比 2.22%,其他应付款平均占比31.98%,其他流动负债平均占比0.08%。可以看出, ZM集团流动负债主要构成项目为应付账款、预收账款和其他应付款,再进一步 分析这三个要素在流动负债中的占比情况,如表4-10所示。
表 4-10 ZM 集团流动负债主要构成项目占比 单位:万元
Table 4-10 The proportion of the main components of current liabilities of ZM Group
项目 2016 2017 2018 2019 2020
流动负债 92,295.81 96,298.39 118,811.83 135,912.55 160,016.70
应付账款占比 31.96% 34.63% 54.21% 60.22% 62.45%
预收账款占比 17.18% 15.67% 15.02% 11.24% 8.87%
其他应付款占比 47.45% 46.85% 23.12% 26.59% 25.43%
具体来看,2018年ZM集团短期借款增加6300万元,主要是由于公司近年 来经营规模逐渐扩大,需向银行筹措借款以满足相应资金需求。 2016-2020年, ZM 集团应付账款分比为 29,501.36 万元、 33,351.59 万元、 64,408.65 万元、 81,849.92 万元和 99,928.48 万元,占流动负债比重分别为 31.96%、 34.63%、 54.21%、60.22%和62.45%,均有大幅上涨。其中,2018年ZM集团新增加两个 子公司,导致集团的应付账款较年初增加了 31,057.06万元,增幅为93.12%,占 流动负债比重也大幅上升。2019-2020年,ZM集团对上未付款导致对下工程款 未支付,使应付账款继续大幅增加。近五年, ZM 集团预收账款余额分别为 29
15,853.51万元、 15,090.45万元、 17,850.84万元、 15,277.16万元和14,194.49万 元,占流动负债比重分别为 17.18%、 15.67%、 15.02%、 11.24%和 8.87%。可以 看出,ZM集团预收账款规模相对稳定,占流动负债总额的比重则呈现逐年下降 的趋势。ZM集团的其他应付款主要为应付往来款、工程处往来、应付经销商款 等,近五年其余额分别为 43,796.70 万元、 45,111.72 万元、 27,472.04 万元、 36,135.21 万元和 40,427.47 万元,占流动负债比重分别为 47.45%、 46.85%、 23.12%、 26.59%和 25.43%。 2016-2017 年,该公司其他应付款规模和占比都较 大。2018年出现大幅下降,降幅39.10%,主要是因为ZM集团改变了其应付账 款管理模式,后续增加的供应商应付账款不再挂账于其他应付款工程处,而是 由集团统一安排管理,进行应付账款供应商明细核算,导致该公司工程处往来 款大幅减少。2019-2020年,由于与中煤东方项目往来款的增加,ZM集团其他 应付款的规模和占比再次小幅增加。
4.2.4营运资金风险性分析
表 4-11 营运资金风险性指标
Table 4-11 Working capital risk indicators
项目 2016 2017 2018 2019 2020
ZM集团流动比率 1.41 1.77 1.52 1.77 1.64
行业平均值 1.27 1.39 1.29 1.19 1.24
ZM 集团速动比率 1.20 1.26 1.05 1.34 1.12
行业平均值 1.00 1.14 1.03 0.90 1.04
ZM 集团资产负债率 43.76% 40.46% 43.71% 55.37% 58.62%
行业平均值 52.21% 49.67% 49.67% 50.29% 50.21%
从上表可以看出 ZM 集团与地质勘查行业的流动比率、速动比率和资产负 债率的对比情况。从指标数值来看,ZM公司2016-2020年流动比率分别为1.41、 1.77、 1.52、 1.77和1.64,速动比率分别为1.20、 1.26、 1.05、 1.34和1.12,两个 指标都呈现一定的波动性,但变化幅度不大;2016-2020年ZM集团资产负债率 分别为 43.76%、 40.46%、 43.71%、 55.37%和 58.62%,近两年有所上升且幅度 较大。
从风险性角度来看,2016-2020年间,ZM集团的流动比率和速动比率均高 于行业平均,说明 ZM 集团短期偿债能力优于行业平均水平; 2016 年至 2018 年,ZM集团资产负债率低于行业平均,2019年和2020年则高于行业平均,说 明 ZM 集团近年来来源于债务的资金有所增加。在长期偿债能力方面,相对于 行业平均水平,ZM集团的财务风险略高。
30
5ZM 集团营运资金管理体系运行效率及问题分析
5Analysis on Efficiency and Problems of ZM Group's Working Capital Management System
为了弥补传统评价方法的不足,本文综合采用基于要素和基于渠道的营运 资金管理效率评价方法,从两个角度对 ZM 集团现行营运资金管理体系的运行 效率进行评价和分析,以深入剖析该公司现行营运资金管理体系存在的问题。
5.1基于要素的营运资金管理效率分析(Efficiency Analysis of Working Capital Management Based on Factor Perspective)
在要素视角下,主要使用现金周转期、应收账款周转期、存货周转期和应 付账款周转期四个指标对企业的营运资金管理效率进行评价,具体评价方法如 表 5-1 所示。
表 5-1 基于要素的营运资金管理效率评价指标
Table 5-1 Evaluation index of working capital management efficiency based on factor
perspective
评价指标 计算公式
现金周转期 应收账款周转期+存货周转期-应付账款周转期
应收账款周转期 360/(营业收入/平均应收账款余额)
存货周转期 360/(营业成本/存货平均占用)
应付账款周转期 360/(营业成本/平均应付账款余额)
其中,现金周转期是指现金从初始投入、到企业进行生产经营至最后变现 所用的时间,现金周转期越短,企业周转效率就越高。应收账款周转期指企业 从商品销售出去后到从客户方收回现金所用的时间,体现了企业销售收入的回 款速度。应收账款周转期越短,企业发生坏账的可能性就越小,对企业越有利。 存货周转期指存货停留在企业内部的时间,即从采购的原材料转变成产品销售 出去所需要的时间。存货周转期越长,流动性越差,也会增加仓储成本等持有 成本。应付账款周转期指从供应商处取得材料或服务到支付该费用的时间,企 业应在维持好与供应商关系的基础上,将应付账款周转期控制在合理范围内。 本节选取2016-2020年ZM集团财务数据与地质勘查行业内相关上市公司财务数 据进行指标计算,对ZM集团营运资金管理体系运行效率进行深入分析。
5.1.1应收账款周转期
为应对激烈的市场竞争,企业多采用赊销手段来增加营业收入。应收账款
31
 
流动性较强,但对其管理不当也可能造成公司管理成本及坏账损失的增加,因 此企业需要加强对应收账款的管理,积极寻求成本与收益之间的平衡点。本文 使用应收账款周转期这一指标对 ZM 集团应收账款管理效率进行评价,应收账 款周转期越短,企业管理效率越优。
近五年, ZM 集团的应收账款周转期总体呈现先升后降的趋势。 2016 年, ZM集团应收账款周转期为111天,到2017年达到近年最高点,为164天,较 上年增加 53 天。 2018-2019年有小幅下降, 2020年降至122天,与行业平均值 相比,该公司2016-2020年的应收账款周转期一直远远高于行业平均。从以上数 据可以看出,ZM集团应收账款管理水平较低,账款回收能力弱,周转效率极低。 公司资金长期被下游客户占用,长此以往将增加企业的坏账损失,甚至影响企 业正常运转。因此,ZM集团需要适当对赊销的信用条件进行限制,强化应收账 款回收与管理,加速应收账款变现。
表5-2 ZM集团应收账款周转期 单位:万元
Table 5-2 Accounts receivable turnover period of ZM Group
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T-Z M集团应收账款周转期 ■•一行业平均应收账款周转期
图 5-1 应收账款周转效率
Figure 5-1 Efficiency of accounts receivable turnover
5.1.2存货周转期
2016-2020年,ZM集团存货周转期呈现先升后降的趋势。2017年,公司存
货周转期为151天,较上年上升74天,增幅为96.10%。 2018-2020年公司存货
32
 
周转期逐年降低,分别为132天、 123天和120天,但仍远高于行业平均周转期。 以上数据表明,ZM集团存货周转效率近年来尽管有所提高,但仍与行业整体水 平有一定差距,存货变现所需时间较长。在企业日常生产经营活动中,材料采 购、工程施工、产品生产周期和销货速度等均对存货周转效率产生影响,存货 周转期过短可能导致库存材料不足,影响企业正常生产,但由于ZM集团的存 货周转水平极低,严重影响公司正常的营运资金周转,极有可能会导致存货积 压,消耗过多不必要的成本费用。
表 5-3 ZM 集团存货周转期 单位:万元
Table 5-3 Inventory turnover of ZM Group
项目 2016 2017 2018 2019 2020
平均存货余额 32,25&69 46,865.74 52,493.80 57,239.04 72,846.63
存货周转率(次) 4.66 2.38 2.73 2.93 2.99
存货周转期(天) 77 151 132 123 120
行业平均周转期(天) 11 26 20 19 15
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■ z M集团存货周转期 •行业平均存货周转期
图 5-2 存货周转效率
Figure 5-2 Efficiency of inventory turnover
5.1.3应付账款周转期
近五年,ZM集团应付账款周转期分别为67天、101天、123天、157天和 150天。2016-2019年,ZM集团应付账款周转期呈现逐年上升的趋势。2019年 公司应付账款周转期较2016年增加90天,增幅134.33%。 2020年较上年有小 幅下降,为150天。与同行业企业相比,2016年与2017年ZM集团应付账款周 转期低于行业平均水平, 2018 年及以后优于行业水平,且差距逐渐增大。可以 看出,ZM集团应付账款周转情况较好,公司能够长时间占用上游供应商的资金,
33
有利于缓解资金压力。同时 ZM 集团也需注意,应付账款周转期过长会消耗公
司信誉,不利于维持企业与供应商之间的良好合作关系。
表5-4 ZM集团应付账款周转期 单位:万元
Table 5-4 Accounts payable turnover of ZM Group
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2016年 2017年 2018年 2019年
Y-Z M集团应付账款周转期 T-行业平均应付账款周转期
图5-3 应付账款周转效率
Figure 5-3 Efficiency of accounts payable turnover
5.1.4现金周转期
现金周转期体现了资金从初始投入到变现所需要的时间。ZM集团现金周转 期呈现先增后降的趋势,与应收账款周转期、存货周转期及应付账款周转期的 整体变化趋势基本一致,具体情况如表 5-5 所示。
表5-5 ZM集团现金周转期 单位:天
Table 5-5 Cash turnover of ZM Group
项目 2016 2017 2018 2019 2020
存货周转期 77 151 132 123 120
应收账款周转期 111 164 142 142 122
应付账款周转期 67 101 123 157 150
现金周转期 121 214 151 108 92
 
 
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2016年 2017年 2018年 2019年 2020年
■•-存货周转期■•-应收账款周转期T■应付账款周转期T■现金周转期
图 5-4 ZM 集团现金周转情况
Figure 5-4 Cash flow of ZM Group
结合 ZM 集团的实际运营情况,综合运用以上四个周转期指标对该公司现 行营运资金管理体系的运行效果进行分析,可以发现,ZM集团总体营运资金周 转效率较低。该公司为增加营业收入,对不同类型与资质的客户都采用了较为 宽松的赊销政策,造成应收账款周转效率较低,增加了坏账风险;在存货周转 方面,近年来远高于行业平均水平的存货周转期反映出公司相关管理成本较高, 面临一定的经营风险;此外,近年来 ZM 集团的应付账款周转能力有所提升, 但不足以弥补公司应收账款和存货周转能力上的不足。总体来看,ZM集团增强 营运资金管理迫在眉睫。
5.2基于渠道的营运资金管理效率分析(Efficiency Analysis of Working Capital Management Based on Channel Perspective)
以基于要素的评价指标对企业营运资金管理效果进行评价具有一定的片面 性,没有考虑到企业具体的相关业务流程,不利于准确找出其营运资金管理过 程中存在的问题。相较于传统的营运资金管理效率评价指标,基于渠道的营运 资金管理效率评价方法具有一定的优势。首先,基于渠道的营运资金管理体系 扩充了相关指标,能够更全面地对企业营运资金管理情况及水平进行衡量。其 次,渠道视角能够考虑到各个营运资金项目之间的内在联系,将各单一要素点 链接成线,有利于实现更有效的营运资金配置。最后,基于渠道视角的营运资 金管理方式强调不同渠道之间的差异与协同,更加有利于管理者找出公司管理 的薄弱环节并进行分析,从而制定相关制度和策略,增强企业整体管理水平和 竞争力。
本节选取ZM集团2016-2020年财务报表相关数据,依据ZM集团的采购、
生产、销售与理财活动,采用基于渠道的营运资金管理效率评价体系,对 ZM
35
 
集团各个渠道的营运资金管理效率进行分析,并与地勘行业整体水平进行对比。 具体评价方法如表 5-6。
表 5-6 基于渠道的营运资金管理效率评价指标
Table 5-6 Evaluation index of working capital management efficiency based on factor
perspective
评价指标 计算公式
采购渠道营运资金周转期 (材料存货 + 预付账款 - 应付账款 -应付票据)
/营业收入* 360
生产渠道营运资金周转期 (在产品存货 + 其他应收款 - 应付职工薪酬
- 其他应付款)/营业收入* 360
销售渠道营运资金周转期 (产成品存货 + 应收账款 + 应收票据 - 预收账款
- 应交税费)/营业收入* 360
理财渠道营运资金周转期 (货币资金 + 应收利息 + 应收股利 + 交易性金融资产
- 短期借款- 应付股利 - 应付利息)/营业收入* 360
 
5.2.1采购渠道
在采购渠道,营运资金主要由材料存货、预付账款及应付款项组成。ZM集 团在采购渠道的营运资金构成及周转效率如表5-7所示。
表5-7 ZM集团采购渠道营运资金周转期 单位:万元
Table 5-7 The working capital turnover period of ZM Group in the procurement channel
项目 2016 2017 2018 2019 2020
原材料 1,101.93 8,799.45 4,373.74 1,024.55 971.20
预付账款 265.42 137.01 550.26 2,343.33 4,354.26
应付账款 29,501.36 33,351.59 64,408.65 81,849.92 99,928.48
应付票据 - - - - 1,030.00
采购渠道营运资 金 -28,134.02 -24,415.13 -59,484.65 -78,482.05 -95,633.02
采购渠道营运资 金周转期(天) -59 -66 -124 -144 -137
行业平均周转期
(天) -62 -41 -44 -45 -56
根据表5-7可知,ZM集团在采购环节营运资金占比较高的主要是应付账款。
在上游环节,由于ZM集团所需物料与常规企业有所区别,多为机械设备等,
原材料的采购占用资金相对较少,且近年来在采购渠道中占比呈下降趋势。近
年,ZM集团应付账款金额大幅增加,在采购环节中占比也在不断攀升。此外,
该公司预付账款金额也有大幅增加,但总体占比较低。总的来看,ZM集团采购
渠道营运资金总额自 2016 年至 2020 年都是小于零的,说明在该环节公司能够
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凭借自身商业信用和行业地位占据其供应商的资金。
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图 5-5 采购渠道营运资金周转效率
Figure 5-5 Efficiency of working capital turnover of purchasing channel
在采购环节营运资金管理效率方面,从 ZM 集团自身纵向对比来看,近五
年该公司的营运资金周转期为负数,分别为-59天、 -66天、 -124天、 -144天和-
137天,其绝对值总体呈现逐年上升的趋势。在与行业对比分析可以看出, 2016
年 ZM 集团在采购渠道营运资金周转期绝对值略低于行业水平, 2017 年开始公
司营运资金周转期大幅缩短,优于行业平均,说明近几年公司在该环节的营运
资金管理水平有所提升,并且有一定的市场竞争力能够以赊销方式进行采购。
5.2.2生产渠道
在生产渠道,营运资金主要由在产品存货、其他应收应付款与应付职工薪 酬组成。ZM集团在生产渠道的营运资金构成及周转效率如表5-8所示。
表 5-8 ZM 集团生产渠道营运资金周转期 单位:万元
Table 5-8 The working capital turnover period of ZM Group in the production channel
项目 2016 2017 2018 2019 2020
在产品 42,698.88 39,781.76 50,90&13 55,957.09 85,678.16
其他应收款 6,097.14 5,859.02 9,947.63 14,915.28 10,288.12
应付职工薪酬 490.86 346.60 345.02 307.77 360.60
其他应付款 43,796.7 45,111.72 27,472.04 36,135.21 40,427.47
生产渠道营运资 金 4,508.46 182.46 33,038.70 34,429.39 55,178.21
生产渠道营运资 金周转期(天) 9 1 69 63 79
行业平均周转期
(天) -12 3 -6 1 3
 
通过表5-8的列示可以看出,在ZM集团生产渠道中,在产品、其他应收款
和其他应付款占比重较高。其中,在产品存货数量一直在大幅上涨,由 2016年
37
 
的 42,698.88 万元增至 2020年的 85,678.16 万元,增幅为 100.66%。在产品数额 直升不降,不利于企业在生产环节的价值创造。ZM公司的其他应收款主要包括 系统内各的各单位往来款与工程质保金等经营性保证金,近五年整体上也呈现 上升的发展趋势,从 2016年的 6,097.14万元增长至 2020年的 10,288.12万元, 增幅为75.59%。2016-2020年,ZM集团的其他应付款总额呈现先降后升的趋势, 主要受应付账款挂账模式改变和系统内各单位往来款增加影响。此外,近五年 ZM集团应付职工薪酬金额变化不大,且在生产环节营运资金中占比较小。从该 环节营运资金总额来看, 2016-2017 年, ZM 集团生产渠道营运资金分别为 4,508.46万元、 182.46万元、 33,038.70万元、 34,429.39万元和55,178.21 万元, 总体规模呈现大幅上升的趋势。
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图 5-6 生产渠道营运资金周转效率
Figure 5-6 Efficiency of working capital turnover of production channel
在生产环节营运资金周转期方面,近五年ZM集团具有较大浮动,分比为- 9天、1天、69天、63天和79天。可以看出,2017年,ZM集团生产渠道营运 资金周转情况优于行业平均水平。 2016年、 2018年及以后,公司营运资金周转 效率大幅降低,与行业平均水平间的差距也越来越大。由此可知,近年ZM集 团在生产环节中的营运资金管理水平呈现了不断下降的趋势。
5.2.3销售渠道
销售渠道的营运资金主要由产成品存货、应收款项、预收账款和应交税费 构成。从表5-9可知,ZM集团在销售环节中应收账款、应收票据和预收账款占 比较大,产成品和应交税费占比较小。具体来看,2016年至2020年,ZM集团 产成品总额波动较大, 2019年较上年增幅为 190.27%, 2020年又大幅下降,但 由于在销售环节中占比较低,对该环节营运资金总额影响不大。近五年,ZM集 团应收账款总额居高不下,应收票据总额也在不断增加,说明公司资金被下游
38
 
客户占用,回款存在严重问题。此外,ZM集团预收账款与应交税费总额也成呈 波动趋势,但整体变化不大。从营运资金总额来看,近五年 ZM 集团销售渠道 营运资金总额总体较大,在 2017 年有小幅下降, 2018-2019 年又有所上升,其 中 2019 年较上年增加额为 21,216.22 万元,增幅达到 39.86%,主要是由于产成 品及应收账款大幅增加。 2020 年 ZM 集团销售渠道营运资金由上年的 74,444.11 万元降至 72,599.72 万元,但总体仍处在较高水平。
表 5-9 ZM 集团销售渠道营运资金周转期 单位:万元
Table 5-9 The working capital turnover period of ZM Group in the sales channel
项目 2016 2017 2018 2019 2020
产成品 792.38 557.08 567.44 1,647.13 415.13
应收账款 62,667.43 59,773.68 67,986.68 86,304.65 84,345.75
应收票据 2,550.85 3,821.26 4,959.90 4,111.97 5,845.91
预收账款 15,853.51 15,090.45 17,850.84 15,277.16 14,194.49
应交税费 2,501.87 2,325.62 2,435.29 2,342.49 3,812.58
销售渠道营运资
47,655.27 46,735.95 53,227.89 74,444.11 72,599.72
销售渠道营运资 金周转期(天) 99 126 111 137 104
行业平均周转期
(天) 176 129 89 65 72
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—^Z M集团 行业平均
图 5-7 销售渠道营运资金周转效率
Figure 5-7 Efficiency of working capital turnover of sales channel
在销售环节营运资金周转期方面,可以看出,2016-2020年间ZM集团销售 渠道营运资金周转期具有波动性,分别为99天、 126天、 111天、 137天和104 天。与行业数据对比来看, 2016年与2017年该公司销售渠道营运资金周转期低 于行业平均周转期,而 2018-2020年则高于行业平均。从图5-7可知,近年地质 勘查行业在销售渠道的营运资金管理效率在不断提高,由2016年的176天降低
39 至2020年的72天,而ZM集团在该方面的管理水平却没有得到显著提升,与行 业间的差距也在不断加大。由此可见,ZM集团需关注行业形势,改变营销策略, 减少应收账款对企业资金的占用,提高公司在销售环节的营运资金管理效率及 水平。
5.2.4理财渠道
2016-2020年,ZM集团的主营业务为地质勘查与基础工程施工,理财活动 较少,因此本节对ZM集团理财渠道的营运资金管理做出简要分析。
表5-10 ZM集团理财渠道营运资金周转期 单位:万元
Table 5-10 The working capital turnover period of ZM Group in the Financing channel
项目 2016 2017 2018 2019 2020
货币资金 46,725.90 50,474.93 38,222.99 67,894.87 72,145.89
应收股利 9.72 - - - -
交易性金融资产 - - - - 191.52
短期借款 - - - 6,300.00 -
应付利息 - - - 257.83 257.83
理财渠道营运资金 46,735.62 50,474.93 38,222.99 61,337.04 72,079.58
理财渠道营运资金 周转期(天) 98 136 80 113 103
行业平均周转期 27 -36 11 -9 12
天)
 
从表5-10可以看出,集团近五年在理财渠道的营运资金周转期分别为98天、 136天、 80天、 113天和103天,波动性较大。通过该环节营运资金构成项目的 分析可知,主要是货币资金和短期借款的变动造成了 ZM 集团在理财环节营运 资金周转期的波动。 2018年,由于业务扩张、资金需求量大, ZM 集团货币资 金较上年减少 12,251.94万元,降幅为 24.27%。 2019年,由于集团发行首支公 司债券以及向银行筹措短期借款来募集资金,使得货币资金大幅增加,增幅为 77.63%,从而导致2017-2019年ZM集团在理财渠道的营运资金周转期先大幅下 降后大幅增加的趋势。在于行业平均周转期对比分析可知,ZM集团在理财渠道 的营运资金周转效率远远低于行业平均水平,说明集团对闲置资金的利用程度 不足,管理效率低下。
5.3ZM 集 团现行 营 运 资 金 管 理体 系 存 在 的 问 题 (Problems Existing in Working Capital Management System of ZM Group)
5.3.1采购渠道存在的问题
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5.3.1.1采购模式不完善
采购环节是企业生产经营的初始环节,根据上述分析,ZM集团的采购业务 主要根据地质勘查及工程施工项目由规划经营部负责。对于主要的耗材、设备 以及劳务分包,通常使用招标形式进行总部采购,其他勘查设备、小额耗材等 通常是由总部授权下属项目部实行比价采购。这样的采购方式存在一定缺陷。 首先,负责采购的规划经营部门对项目进度与实际需求了解程度不足,这就极 有可能导致采购计划与项目施工现场需求不匹配。若项目部临时向规划经营部 申请所需材料,将增加不必要的施工时间,从而影响项目进程和收益。其次, 由于矿产勘查和基础工程施工业务的特殊性,ZM集团所承接的项目建设周期较 长,大规模集成化的采购很有可能会造成材料的过剩,增加管理成本。
5.3.1.2商业信用风险高
商业信用的使用是两个企业间的相互作用,营运资金在本企业与对方之间 进行分配,进而对公司的营运资金管理效率产生影响。ZM集团在经营中对采购 渠道依赖程度较高,且在该环节营运资金管理水平不高。根据前文分析可知, 近几年, ZM 集团应付账款余额呈现逐年上升的趋势,且增长幅度较大。 2020 年公司应付账款余额增至9.99亿元,占流动负债比重为62.45%,说明ZM集团 对外部资金占用较大,供应商愿意以扩大销售为目的为公司提供资金。在这样 的情况下,企业掌握一定主动权,能够提高自有资金的利用率,但长久来看, 过度占用供应商资金不利于整个供应链的稳定,并且可能导致供应商通过降低 材料质量或提高材料价格的方式进行成本转嫁。此外,2020年以前,ZM集团 未采用票据对供应商进行结算, 2020年应付票据为1030万元,这一现象表明公 司在上游结算环节中,市场竞争力有所下降,资金周转存在一定压力,因此使 用了商业汇票作为支付手段。过度依赖商业信用来减少资金占用容易导致企业 资金周转问题,一旦供应商强制要求支付款项,将会形成极大的财务风险。 ZM 集团需要综合考虑应付账款的成本与收益,将其规模和占比控制在合理范围内。
5.3.1.3供应商集中度较低
供应商对企业采购渠道营运资金周转效率有着重要影响。ZM集团在日常生 产经营中,主要按业务的实际需求通过招标形式和比价采购模式对相关材料和 设备等进行购置,不存在对相关采购供应商的重大依赖。从上文对ZM集团采 购渠道的营运资金管理分析可知,公司采购环节营运资金周转率近年来有所提 升,供应商对其周转速度的影响不可忽视。以资源勘查业务为例,ZM集团因业 务开展所采购的主要内容为工程钻探所用,包括各种钻机、钻杆、钻头、其他 勘查设备和配套耗材等,类别分布较广,设备跨度及厂商跨度较宽。从表 5-11
41
 
可以看出,2020年ZM集团前五大供应商的采购额比重已经由2017年的31.04% 降至 12.74%,供应商集中度总体呈现下降趋势。供应商分散可能带来诸如采购 成本增加、采购周期较长等问题,如果能与几家供货能力强、性价比高、提供 较好信用条件的供应商保持长期供应合作关系,对其采购流程进行简化,有利 于公司获得价格优惠和稳定物资,缩短交货周期,通过减少材料的储存成本等 间接获得收益。
表5-11 2017-2020年公司地勘业务前五大供应商
Table 5-11 Top five suppliers of ZM Group from 2017 to 2020
年份 供应商名称 占比(%)
甘泉隆丰技术服务有限公司 2.90
盘锦兴通石油技术服务有限公司 2.56
2020 靖边县靖靖工程服务有限公司 2.54
北京蓝焱能源科技有限公司 2.46
天津天盛石油管材制造有限公司 2.28
合计 12.74
延安市金恒华泰石油工程技术服务有限公司 5.56
天津天盛石油管材制造有限公司 4.59
2019 河南中正工程技术有限公司 3.10
安徽省煤田地质局第三勘探队 2.32
江苏煤炭地质勘探二队 1.69
合计 17.26
延安市金恒华泰石油工程技术服务有限公司 9.08
安徽省煤田地质局第三勘探队 8.64
2018 天津市凌云石油钻井工程有限公司 5.80
松原市宏源钻井工程有限公司 4.70
山西金地煤层气勘查开发有限责任公司 4.41
合计 32.63
吉县通元矿业有限责任公司 9.96
峰峰矿区坤鹏地质勘察有限责任公司 8.09
2017 哈丁歇尔顿石油工程技术(海南)有限公司 5.22
河南海洋化工科技股份有限公司 4.30
延安市金恒华泰石油工程技术服务有限公司 3.47
合计 31.04
 
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5.3.2生产渠道存在的问题
5.3.2.1存货周转未能实现统筹管理
根据对流动资产内部结构的分析可知,ZM集团在生产环节的存货主要为工 程施工和周转材料等,占存货比重较大。在地质勘查和地基与基础工程业务板 块,为保证工程顺利进行,ZM集团每年在存货上会做好充足准备,大批次购入 施工工具及物资以保证存货定额数量。而由于受到宏观环境、战略扩张以及新 冠疫情影响,近年来公司多项新增项目同时开工,工程投入增加,加上已承接 的项目工作量较大并且项目周期长,无法及时办理结算。这不仅对项目进度产 生影响,而且给生产渠道的营运资金管理带来了巨大压力。此外由于地质勘探 业务及工程业务的特殊性,工程物资数量多并且较为杂乱,影响了存货统计的 准确性。此外,公司各层级的存货数量不定,各个项目的作业队在施工过程中 还存在临时购买相关存货的情况,对在产品存货无法进行实时及全局性的控制, 占用大量流动资金,影响企业营运资金管理效率。在生物制药业务领域,集团 下属子公司益而康公司受办公区域较小的限制,库房数量及面积都很小,仓库 环境较差,不利于材料和产品的保管及出入库统计,不仅增加存货跌价的风险, 而且不利于产品成本核算。可以看出,ZM集团在存货管理上协同能力较差,没 有形成系统性的管理模式,计量不准确、重复购买等现象较为严重,导致生产 环节的存货周转无法实现统筹管理。
5.3.2.2项目管理水平有待提升
施工项目的管理水平将直接影响项目的生产效率和经济效益。ZM集团在这 方面存在着以下几个问题:
第一是自有的施工设备和队伍配备不足。首先,ZM公司目前部分施工设施 较为陈旧,特别是铀矿地浸工艺钻探、非常规气勘探开发等设备的性能不足, 更新换代更不上需求,导致生产力低下,限制了公司发展。并且一旦维修改造 不到位,将严重影响施工进度。其次,工程项目管理是系统性工作,对管理人 员与技术人员的专业素质要求较高。就目前来看,ZM集团内能在一线现场扎根 的管理人才和技能型人才不足,中坚力量欠缺,人员存在断档。一些管理人员 工作经验、知识储备和专业素质与单位需求存在一定差距,大大影响了项目的 管理水平与质量。
第二是项目管理精细化不足。在项目前期,ZM公司在施工规划方面细致程 度不够,制定方案的过程中却未能充分考虑到各个部门是否能够有效进行协调 与配合。由于规划内容过于宏观,影响了工程现场的具体施工工作效率,更改 设计、拖期误工的现象频发。在项目施工过程中,ZM集团成本管理粗放,存在
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着项目管理费失控、分包工程工作量重复计价的问题。在项目进度的管理上, 无法协调好与之匹配的人力、物力、财力,导致工期一拖再拖,严重影响施工 效率。此外,在项目竣工后,工程结算与合同收款也存在很大问题,造成生产 环节中已完工未结算工程金额巨大,不但降低该环节营运资金管理效率,而且 给销售环节资金回笼造成不利影响。
5.3.2.3其他应收款与其他应付款的管理不完善
首先,虽然 ZM 集团的其他应收款在流动资产中占比不高,但仍属于生产 环节中的重要项目之一。ZM集团的其他应收款构成主要为往来款、履约保证金 及其他保证金。根据公司内部资料,ZM集团有三笔共计989.57万元的其他应 收款无法收回,具体情况见表 5-12。
表5-12 ZM集团全额计提坏账准备的其他应收款 单位:万元
Table 5-12 Other receivables of ZM Group in full provision for bad debts
债务人名称 账面余额 坏账准备 账龄 计提理由
徐州乾丰物资贸易有限公司 505.00 505.00 5年以上 无法收回
中煤龙源煤炭销售有限公司 334.57 334.57 5 年以上 无法收回
北宗嘉装饰工程有限公司 150.00 150.00 5 年以上 多次催收无法 收回
 
由于前期没有调查好相关公司的背景,ZM集团盲目投入资金,造成近千万 元的坏账损失,影响了公司在生产环节的营运资金周转效率。在对保证金的管 理方面,ZM集团的回收也不够及时。由于资源勘查项目与工程施工项目具有投 资金额大、建设周期长的特点,各类保证金贯穿各个项目始终。虽然保证金的 收回相比于应收账款具有一定的保障,但由于 ZM 集团工程数量较多,大量保 证金无法盘活,无形中增加了公司的资金压力。
表5-13 ZM集团其他应付款情况 单位:万元
Table 5-13 Other payables of ZM Group
项目 2020 年 2019 年 2018 年 2017年 2016 年
项目风险保证金 2,633.91 2,596.43 2,785.34 2,102.62 2,56&83
工程处往来 5,176.92 3,809.25 2,638.09 19,680.69 19,413.97
科技项目款 356.83 356.83 356.83 356.83 356.83
材料款及押金等 49.26 34.03 37.86 31.43 26.07
应付职工薪酬 84.97 80.70 102.95 727.07 118.27
应付经销商款 2,154.73 2,872.24 4,224.91 6,005.71 5,725.86
其他往来款 29,970.84 26,385.72 17,326.05 16,207.36 15,586.86
合计 40,427.47 36,135.21 27,472.04 45,111.72 43,796.70
其次,在其他应付款管理方面,从表 5-13 的数据中可以看出,近五年 ZM 集团其他应付款金额较大,主要包括项目风险保证金、工程处往来款、科技项
44 目款等。2016-2020年ZM集团其他应付款金额整体呈现先降后升的趋势,其中 占比较高的项目为工程处往来与其他往来款。 2020 年,集团其他应付款金额为 40,427.47万元,较2016年减少3,369.23万元,降幅为7.69%。然而, 2020年其 他应付款中占比最高的其他往来款项目较2016年增加14,383.98万元,增长幅 度92.28%,其中与北京大地公司的往来款1,407.08万元账龄超过5年仍未付款。 由此可知,ZM集团在其他应付款方面也存在着过分利用商业信用、占用其他企 业资金的问题,不利于企业与往来公司的关系管理,甚至可能影响集团信誉。 此外,由于财务人员将一些无法明确划分的负债也归为其他应付款项目,使得 该项目核算不够准确。这样的操作不仅会导致公司账面混乱,而且可能引起涉 税风险。
5.3.3销售渠道存在的问题
5.3.3.1应收账款回收难度大
通过对 ZM 集团的销售渠道营运资金周转期的分析可知,集团的销售周转 期较长,且近几年远远高于行业平均水平。销售环节的资金回笼对企业来说至 关重要,而 ZM 集团近五年的平均应收账款周转期在 136 天左右,表现为应收 账款回收困难,资金回流慢。
基于集团开拓市场的战略要求,为了增加销售收入,只要客户提出合作意 向并且公司具备相关技术条件,公司业务部门主管就会承接业务,而未对客户 进行背景和信用方面的评估。对一些信用较差、拖延付款时间的客户也采用同 等级的销售政策,由此导致集团应收账款周转期极长,甚至出现多笔大额坏账。 此外,在公司应收账款的组成中,由总局系统内各单位交易产生的应收账款占 比不低。为防止关联方交易变相占用资金、阻碍资金流转,ZM集团也需增加对 总局系统内单位之间交易的关注度。
营运资金的流动涉及各个环节,而应收账款作为最重要的营运资金之一, 其风险管理对于公司举足轻重。近年来ZM集团管理层已然意识到应收账款回 款的重要性,但在管理方面还有较大欠缺。比如资产财务部门对各个业务部门 的回款未曾做好系统安排,集团各分子公司及相关业务部门为了增加业绩,采 用信用销售或延长信用期限,为后期货款收回埋下隐患。一旦公司资金紧张, 业务部门回款又较为滞后,公司往往需要额外筹措资金,这不仅增加公司运营 成本,也将给公司带来更大的发展压力。
5.3.3.2客户关系管理不足
在客户关系管理方面,ZM集团没有突出自身特色。集团以矿产资源勘查与 基础工程施工为主要业务,销售环节及流程相对其他行业较为简单,所涉及的
45
客户关系大多仅涉及消费者一个层面。首先,ZM集团没有成立专门的销售团队, 对集团与业务的宣传不够到位,导致开发新客户的难度加大。其次,ZM集团在 进行投标与承接业务时,对于客户的调研不够充分;在确立合作关系后,也未 曾建立客户信息管理平台对客户进行系统管理,缺乏对客户及相关销售数据的 分析与挖掘。客户关系的管理是一项长期工作,若集团管理层意识不到该项管 理工作的重要性,将对企业的销售情况造成不利影响,加大资金压力。
5.3.3.3核心竞争力不强
在新的产业格局下,ZM集团的核心竞争力仍然不强,服务领域狭窄。在地 质勘查业务领域,ZM集团在地质工作方面的新理论、新技术、新方法方面创新 不足,在新型洁净能源和战略稀缺矿产资源勘探开发、矿业权经营、服务生态 文明建设方面优势不明显。在地基与基础工程业务领域,由于近年来行业的持 续景气,吸引了众多企业的加入,导致行业内中小型企业数量众多,竞争日益 激烈。而 ZM 集团在该产业领域内缺乏竞争力,存在着项目规模较小、单价较 低、利润空间有限、业绩不足投标困难等问题。作为毛利率最高的生物制药业 务板块,ZM集团近年来在该产业的发展上却停滞不前,研发能力不足,限制了 销售收入增长。此外,由于集团总体缺乏一体化的营销体系与经营政策,各分 子公司在业务领域方面又有所重叠,导致各下属公司交叉经营,各自为战,内 部合作与竞争协调性不足,市场开发能力也有待提高。
5.3.4理财渠道存在的问题
从上文对理财环节营运资金的分析中可以发现,近五年 ZM 集团在理财渠 道的营运资金平均周转期超过100天。由表5-14可以看出, 2016年至2020年, ZM集团的货币资金留存率分别为24.03%、33.57%、25.78%、27.04%和27.88%, 表明 ZM 集团持有的货币资金规模较大,超过了公司生产经营的需要。从使用 情况来看,ZM集团仅在2020年利用191.52万元进行权益工具投资,金额及占 比较小。
表5-14 ZM集团货币资金留存率 单位:万元
Table 5-14 Monetary capital retention rate of ZM Group
项目 2016 2017 2018 2019 2020
年平均货币
资金 41,348.58 44,999.89 44,348.96 53,058.93 70,020.38
营业收入 172,900.14 134,031.25 172,033.19 196,254.84 251,166.34
货币资金留
存比例 23.91% 33.57% 25.78% 27.04% 27.88%
货币资金无法为企业带来太大利润,若闲置过多,会导致资金的浪费。现
阶段,ZM集团侧重于对企业业务经营活动的管理,而对公司理财活动关注不够, 理财渠道单一,造成资金闲置,不仅降低了营运资金管理效率,而且影响了公 司获利水平。
5.4ZM集团营运资金管理存在问题的原因剖析(The Reason Why ZM Group Has Problems in Working Capital Management)
5.4.1营运资金管理意识不强
近年来,ZM集团发展规模不断扩大,行业内竞争愈演愈烈,但公司目前实 际经营管理的侧重点在于节约成本与增加利润,管理层没有做到从全局战略角 度来审视集团经营与发展状况,对营运资金的筹集、使用和积累更是疏于管理。 在预算方面,ZM集团的预算工作主要由资产财务部负责,往往是按照以前的业 务情况来进行预算的制定,而没有进行精确地事前计划,这样的预算形同虚设。 在业财融合方面 ZM 集团也还有所欠缺,财务人员在进行付款审批时并没有掌 握相关业务知识,无法给出准确的审批意见,若每一笔付款都临时向业务部门 进行核查、讨论将严重影响付款审批效率。业务人员资金管理意识不强,当对 方要求付款时就提请资金支付,影响企业资金高效运营。在财务分析方面,公 司管理层将关注的重点放在了单一数据和指标上,涉及营运资金管理的相关指 标仅为存货周转期和应收账款周转期,并且也未能结合企业实际业务流程关注 自身营运资金管理问题。
5.4.2缺乏营运资金精细管理的制度体系
ZM集团成立至今,针对各个业务领域的特点制定了相关内部控制制度和业 务流程,也设立了较为完善的财务管理制度、全面预算管理制度、风险控制制 度和重大事项决策制度等,但并未形成完整的营运资金管理制度体系,公司管 理层的关注重点大多放在加大生产与销售方面,未曾组织专门岗位和负责人员 对营运资金进行管理。从集团现行制度来看,仅有应收账款管理制度涉及企业 营运资金管理相关内容,并且目前集团的营运资金管理工作主要由资产财务部 负责,只有涉及到账款回收才会与业务部门协商制定相关信用制度,无法实现 营运资金的高效运转。由于企业在生产经营各个环节中都需经过严格把控与专 业、细致的分析,盲目进行采购、生产等都将给公司带来较大的资金风险。因 此,ZM集团建立起规范的营运资金管理制度体系,对资金流转的各个环节进行 精细化管理,严格控制资金运作,这样才能提高企业资金运营效率。
5.4.3信息传递与沟通不足
企业内的信息传递与沟通涉及企业各个管理层次,获取信息的及时性与准
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确性对企业制定经营和财务策略有着重要影响。营运资金在生产经营的各个环 节不断流转,从而为企业创造价值,若在某一环节出现问题都可能阻碍资金正 常运转。信息系统是该过程中的必要工具,能够为企业营运资金管理提供有效 支撑。然而,ZM集团目前建立的信息系统不够完善,无法覆盖整个集团的分支 机构。首先,管理层主要通过各负责人的汇报来进行与下属职能部门之间的信 息传递与交流,影响了信息的及时性与准确性,不利于管理层做出正确的决策。 其次,由于集团总部不能及时获取下属单位的经营数据,无法对材料采购数量、 施工情况、产品生产等做出合理预测和调配,在这种情况下极易出现信息不对 称现象,使得采购渠道与生产渠道的大量营运资金被无效占用,并进一步对销 售渠道的营运资金周转造成不利影响。
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6ZM 集团营运资金管理体系优化方案设计
6Optimization Scheme Design for ZM Group Working Capital Management System
6.1ZM 集团营运资金管理体系优化的必要性、思路与原则 ( Necessity, Thought and Principle of Optimizing Working Capital
Management System of ZM Group)
6.1.1优化的必要性
当今世界经济形势复杂多变,各行各业为应对市场挑战、谋求自身发展, 不断进行资源整合,优化管理方法。同时,煤炭及其他矿产资源勘查企业面临 的挑战日益凸显,正处在进一步发展和转型的关键时期。在这样的市场环境下, ZM集团作为以地质勘探业务为核心,勘探业务周边产业为辅助的大型企业集团, 现阶段面临着营运资金管理效率低下、管理方法落后等问题。
通过前文的分析可知,在2016-2020年这五年期间,ZM集团对流动资产和 流动负债的管理都存在不足之处。ZM集团流动负债占总负债比例较高,企业的 筹资主要依靠流动负债来实现。不仅带来极大的债务风险,而且企业需要在生 产经营中更加谨慎,一旦某一经营环节出现问题,到期即需偿还的流动负债极 有可能直接拉断资金链。在流动资产方面,ZM集团近五年流动资产的平均占比 为 67.67%,其中货币资金、应收账款和存货分别各占据三成左右。可以看出, ZM集团长期持有大量现金,流动性强。但持有现金也给企业带来较大的机会成 本和管理成本等。与地勘行业其他企业相比,ZM集团的应收账款和存货占流动 资产比重过大,严重影响了其营运资金管理效率。
表6-1 ZM集团“两金”占流动资产比重情况 单位:万元
Table 6-1 The proportion of accounts receivable and inventory in current assets
项目 2016 2017 2018 2019 2020
应收账款总额 62,667.43 59,773.68 67,986.68 86,304.65 84,345.75
存货总额 44,593.18 49,138.30 55,849.31 58,628.77 87,064.49
流动资产总额 163,357.13 170,141.29 180,557.03 240,581.93 270,897.58
ZM 集团“两金”
占流动资产比重 65.66% 64.01% 68.59% 60.24% 63.27%
 
行业平均值 40.9% 51.2% 46.6% 34.5% 37.1%
行业优秀值 13.7% 23.8% 19.2% 7.2% 9.8%
数据来源: 2016-2020 年企业绩效评价标准值
 
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此外,ZM集团在对营运资金管理时脫离了企业日常业务流程。企业的生产 经营活动是基于各个部门相互协作完成采购、生产、销售、结算的一体化流程, 但 ZM 集团在日常营运资金管理中只注重对单个项目的评价与分析,缺乏对渠 道关系的维护,导致集团无法从整体提高营运资金管理的有效性。营运资金是 企业经营的基础保障,对于ZM集团来说,单一营运资金要素管理难以对公司 存在的问题进行深入探究并解决。为了在激烈的市场竞争中实现长远发展, ZM 集团迫切需要结合实际生产经营过程,全方面对自身营运资金管理体系进行优 化,从而提升营运资金管理水平。
6.1.2优化思路
通过前文的分析可知,以往单一的财务管理方式已经无法适应ZM集团的 实际管理需求,因此可以将要素理论、渠道理论与价值链理论相结合,运用到 ZM集团的营运资金管理中。根据要素管理理论,营运资金管理的主要内容为应 收账款管理、存货管理和应付账款管理。基于渠道管理的视角,本文将 ZM 集 团的营运资金管理分为采购、生产、销售和理财渠道四个部分,并结合价值链 理论,将供应商管理、客户关系管理等重要表外因素加以考虑,针对各环节存 在的问题,对ZM集团营运资金管理体系进行优化。
 
 
图6-1 ZM集团现行营运资金管理框架
Figure 6-1 working capital management framework of ZM Group
由图6-1可知,ZM集团目前的营运资金管理主要基于要素理论,从应收账 款、存货、应付账款管理三个方面展开。这种方式较为简单,相关数据易于获 取,能够对营运资金中单个项目的管理及效率进行分析。但该管理体系不具备 系统性,无法对企业营运资金进行整体把控,因此本文基于渠道管理视角,结 合价值链理论,在营运资金管理方面对ZM集团做出如下的改进方案:
第一,在采购渠道中,首先要组建专门的采购团队,优化采购模式;其次 需要加强应付账款管理,合理利用商业信用;此外,还需完善供应商评估机制, 加强与供应商的关系管理。第二,在生产渠道,ZM集团需从提高存货管理能力、 提高项目精细化管理水平和规范往来款项三个方面进行优化。第三,在销售渠 道中,加强应收账款管理是首位;其次,要根据ZM集团各项业务的特征,优 化客户服务管理。此外,还需要从加大研发创新力度、强化营销体系建设和优 化产业布局三个方面增强ZM集团核心竞争力。第四,在理财渠道,ZM集团需
50
 
结合自身经营情况,适度增加理财投入,如购买银行理财产品、将资金借贷给
与公司具有良好合作关系的供应商或客户,提升资金流动性。
 
6.1.3优化原则
本章在结合了渠道管理理论,对ZM集团营运资金管理体系提出优化改进 措施,改进措施应遵循以下基本原则。
第一,相关性原则。相关性原则要求根据企业的具体情况对其进行营运资 金管理体系的优化,而不能忽视实际情况,否则将影响管理者做出正确的决策, 导致企业经营情况进一步恶化。基于相关性原则的优化方案应当考虑到各环节 的影响因素,能够系统、全面地反映并改善企业营运资金管理状况。
第二,针对性原则。不同行业、不同企业都有其独特性,由此造成了营运 资金管理目标和管理方式的差异性。本文选取 ZM 集团作为研究对象,应根据 该公司的经营战略、业务特点等提出具有针对性的营运资金管理体系优化策略, 使ZM集团能够充分展现其经营和管理特点,促进其健康、长远发展。
第三,可操作性原则。理论需要与具体实践相结合才能更好地体现其价值, 对企业营运资金管理体系提出的优化方案也需要有可操作的空间和价值才能更 好的提高企业价值。因此在制定改进方案时,需避免纸上谈兵,而要与企业的 实际情况相结合。想要切实提高企业营运资金管理水平,方案必须能够服务于 企业的管理实践,从而助力企业实现总体效益的提升。
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6.2ZM集团营运资金官理体系优化方案(Optimization of
Working Capital Management System of ZM Group)
渠道视角的企业营运资金管理融合了价值链、客户关系管理、业务流程管 理等先进的管理理念,通过对渠道关系的构建与优化,能够揭示出企业生产经 营流程与财务管理之间的内在关系。本节采用渠道优化作为手段,针对 ZM 集 团在采购渠道、生产渠道、销售渠道和理财渠道存在的问题分别提出了改进措 施,以期从整体全面提高ZM集团营运资金的管理效率。
6.2.1采购渠道的优化策略
采购渠道是企业经营活动的起点,也是营运资金流动的起点。通过采购渠 道,能够将企业与上游的供应商联系在一起。采购渠道的营运资金主要包括原 材料、应付款项等要素,仅对单个要素进行优化可能会对其他渠道营运资金产 生不利影响,因此基于渠道视角对该环节的营运资金管理进行优化,有利于从 整体提升企业管理水平。
6.2.1.1优化采购模式
企业的采购活动涉及到经营管理部、财务部、业务部等各个部门, ZM 集 团需组建专门的采购团队,并加强各部门之间的信息共享,才能打破目前价料 分离的采购模式。
 
 
采购团队需要分为内部和外部两个方向。对内的采购人员主要负责常规的 采购活动。首先,在制定采购计划时,应着眼于整个渠道,根据业务部门的销 售情况、生产部门的生产计划、仓库内的材料盈余情况以及资产财务部门的成 本核算情况,整合各部门资源信息,确定物料需求,并及时给采购人员以反馈, 便于根据实际需求进行采购活动。其次,采购人员需及时向财务部门核实各部 门的材料入库、减值、损毁情况,以便调整采购活动。对外的采购人员则主要 负责整合供应商的信息,并对供应商进行全面评估,挑选资质与信用较好的供
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应商,通过签订合作合同来建立起长期良好的合作关系。通过建立与上游供应 商之间的信息共享机制,将材料的质量标准、交付期、配送问题等达成共识, 以保障供货的质量与及时性。
通过实行以上采购流程,一方面有助于降低产品不合格率,减少检查检验 成本。另一方面公司可以根据生产经营情况动态调整采购计划,有助于减少材 料存货积压,提高采购环节营运资金周转能力。
6.2.1.2合理利用商业信用
资金流对于企业稳健发展至关重要,企业能够通过推迟支付应付款项来维 持现阶段的现金流充足,但过度拖延付款时间不仅无法享受信用折扣,还将对 企业的信誉产生不利影响。因此,企业需充分了解主要供应商的信用条件,权 衡利弊,把握好付款时间。
ZM集团需组织专门人员进行应付账款项目管理。负责人员应建立应付账款 台账,准确记录公司应付账款数额、应付款时间以及账龄,根据供应商类别分 别采取不同的支付方式。具体来看:其一,对于付款期限以内的应付账款,应 将供应商提供的销售折扣与短期借款利率进行比较。若放弃销售折扣造成的损 失大于短期借款利率,就应及时付款。反之,则应推迟付款时间至付款最后期 限。其二,对于超过付款期的应付账款,若供应商主张自身受到经济损失,或 要求支付违约金等,ZM集团就需尽快支付款项,以弥补损失,降低失信影响; 此外,对于长期无债权人主张权利的应付账款,负责人员也应及时进行账户的 清理与账务处理。
 
图 6-4 应付账款管理流程
Figure 6-4 Process of accounts payable management
 
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6.2.1.3完善供应商评估机制
ZM集团在供应商的选择上主要采用比价采购模式,但由于市场上供应商数 量众多,材料及劳务价格也在不断波动,因此在采购过程中对各供应商筛选难 度较大,增加了营运成本,将间接削弱公司产品与服务的竞争力。特别是近年 来 ZM 集团采购渠道中预付账款的比例有所增加,如果不重视对供应商的选取, 一旦采购的商品或劳务出现问题,公司预付的款项将被供应商压占,导致采购 成本进一步增加。因此,ZM集团应根据产品和服务质量、供应商的重要程度等 对其进行综合考察与划分,在合作的过程中,建立供应商档案册。同时从中选 择出优质供应商,与其建立长期稳定的合作关系。以下将以采购基础材料钻杆 为例,如图6-5所示,ZM集团应根据材料质量、付款周期、地理位置等要素, 分阶段、分项目对供应商进行选择。
 
图 6-5 供应商评估制度
Figure 6-5 Supplier evaluation System
第一,在选择供应商进行合作前,ZM集团应先考察材料钻杆的质量。由于 钻杆主要用于连接地表和钻井的设备,并且能够被多次使用,其钢级与强度是 否达标以及是否能够承受相应的压力、弯曲和振动等对施工质量至关重要;其 次,付款期限也是需要重点考察的因素之一。同样的报价下,供应商约定的付 款期限越长,企业在采购环节中营运资金的自由度越大,对ZM集团也就越有 利。最后,供应商所处的地理位置也很重要。由于公司采购工程用材料物资数 量较大,物流运输过程过长不仅增加采购成本,还可能会造成不必要的损失与 损耗。因此供应商所在地离 ZM 集团所在地越近,供应货物的风险就越小,彼 此间交流也更加方便。
第二,在大致筛选出较为合格的钻杆供应商后,ZM集团应对其所提供的产 品进行反复试验,检验钻杆的品质。其次,供应商能够按时保质供货、供应商 交期达成率能否达到公司要求也需仔细考查。此外,还要对供应商一方是否愿 意建立长期合作意向进行测试,比如是否接受小批量订单、能否接受ZM集团
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工程需要而临时增加的订单以及售后服务是否完善等。
除了以上相关要素的考核,在敲定可合作的供应商前,还要结合公司采购 部门、资产财务部以及各业务部门的意见。此外,在筛选出合格供应商后,还 应搭建一个快速、有效的信息沟通的渠道,以便在采购阶段根据施工期及时调 整库存,并定期对供应商进行考核,不断提高供应商的服务质量。
通过以上评估体系,ZM集团能够对供应商进行标签式划分,可以根据实际 生产需求选择不同特质的供应商。对于以项目工程进度为主要导向的采购需求, 公司应优先选择能按时交货且质量有保障的供应商;对于控制成本导向的采购 需求,应优先选择价低者;在公司资金紧张时,选择信用期限长的供应商进行 合作有利于缓解现金压力;当对工程施工配合要求较高的,ZM集团需要选择项 目现场管理经验丰富、配合较好的供应商进行合作。
同时,根据上述评价标准,ZM集团能够从中选择出可供长期稳定合作的供 应商,对于采购的折扣、付款期限等方面都有了较大的商榷余地。因此,对于 该类供应商,ZM集团可以制定相对较高的采购权重。对于其他供应商,公司应 采取相对较低的采购权重,并根据提供的商品或服务的价格和质量等因素及时 调整供应商评级。基于此,ZM集团能够稳定获得价廉质优的材料,降低经营成 本和管理成本,其上游的供应商也能够根据ZM集团所反馈的信息调整自己的 生产计划和营销方向,从而达到双赢。
6.2.2生产渠道的优化策略
生产环节是企业采购活动与销售活动的中间环节,在生产渠道对企业营运 资金管理进行优化有助于降低生产成本、提高该环节营运资金周转速度。从前 文对 ZM 集团在生产渠道营运资金管理效率的分析可知,公司在该环节的营运 资金管理效率较低,与行业平均水平差距也比较大,可见 ZM 集团迫切需要对 生产渠道的营运资金管理进行优化。
6.2.2.1提高存货管理能力
首先,ZM集团应当按照客户要求进行工程施工与生产,产品的数量、质量 要求、相关设计、交付时间等关键信息可以整合后与上游供应商进行信息共享, 以便按需订购相关材料、设备等。通过该种模式,ZM集团与上游的供应商与下 游的客户之间能够共享资源与信息,有利于解决周转材料、在产品等存货积压 而造成的资源浪费、成本增加等问题。
其次, ZM 集团需加强对已完工未结算资产的管理。第一,集团需加强财 务监督机制,管理层与财务人员应当共同对项目工程的进度进行跟进,并将公 司存货实际情况与行业平均水平进行对比。对于偏差较大的工程项目,管理层
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与负责人员应进行重点跟踪,做好压降准备。第二,各部门应通力合作,控制 好生产环节的在产品存货数量。因此对于相关人员需要做好分工、各司其职。 工程项目管理人员应及时、准确地记录项目工程进度,对于异常项目要及时调 整收入与利润。若实际值与预估值偏差过大,相关负责部门应承担起相应责任。 第三,完善客户与监理方的跟进制度。在项目验收环节,只有经过监理方验收 之后才能进行结算。因此,项目负责人需要在确保项目工程质量的基础上,及 时通知监理方进行验收与审核,及时完成结算,避免合同内已完工未结算资产 居高不下,影响销售环节工程款回收。
最后,保管生物医药产品的仓库应保持良好环境。要加强仓库管理人员的 业务培训,严格按照要求对该类产品进行归类存放,每天记录仓库温度与湿度, 避免产品损毁造成的损失。对于一些损毁严重、减值可能性较大的材料应尽快 处理,通过变现尽可能减少损失;对于积压的产成品应采用促销手段,及时止 损,加快资金回笼,保证销售环节资金的充裕性。
6.2.2.2提高项目精细化管理水平
随着市场竞争的加剧,企业内部管理的规范化、标准化、精细化越来越受 重视,提高企业项目管理水平至关重要。项目管理是 ZM 集团管理中的重要部 分,只有从人力资源、组织能力、成本、进度等全方位提升管理水平,才能为 企业创造良好的经济效益,增强自身竞争力。
第一,设置明确的项目管理目标和组织机构。对于各个项目的管理目标需 要进行细化分析,并围绕目标建立起项目组织机构,明确各个组织机构的责任, 同时还要建立有效的监管与考核机制。地勘与地基工程具有建设周期长、工程 量较大的特点,需要耗费大量资金、人力、物力,给工程项目管理带来了很大 的困难。基于此,ZM集团首先要对项目经济责任制度进行完善,以保证每个项 目工程责任明晰。其次,集团可将传统的金字塔管理模式转变为新型扁平管理 模式,并在完善相应监管措施的基础上,充分给予项目负责人工作所需的权限, 提高项目管理效率。
第二,加强项目的进度管理。在项目工程施工前期,需制定合理、可行的 施工计划,对施工过程中的细节、要点与各环节的衔接等问题进行细致的设计 与安排,以保证工程顺利进行。在工程实施阶段,应对整个过程进行监督,根 据进度的执行状况及时调整项目进度计划。当出现偏差与错误时,要及时更正 与调整,避免造成工程质量问题导致的停工返工,影响生产效率,同时也不能 为了赶进度忽略工程质量和安全问题。
第三,提高项目成本管控水平。在项目成本的管理上,应坚持每个项目单 独核算,并搭建起预算编制、成本过程控制、成本分析评价的管理闭环,实现
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成本管理的良性循环。承接工程后,公司与项目部应共同编制施工预算和成本 计划,然后在进行对比和校正,测算出工程总成本。在施工过程中,项目部应 定期对工程进度与成本进行测算与审核,减少不必要的材料耗费与劳务耗费, 并及时将成本偏差反馈给责任部门与个人,以便及时采取措施进行纠正。在工 程结束后,公司与项目部还需对成本计划的执行情况进行检查和分析。通过查 明差异产生的原因与确定经济责任归属,来对管理薄弱的环节进行改进,以提 高下一阶段承接项目的成本管控水平。
6.2.2.3规范往来款项管理
第一,企业之间的业务款项往来是营运资金的重要组成部分,ZM集团应提 高对其他应收款与其他应付款管理的重视程度。虽然 ZM 集团其他应收款的规 模与在营运资金的占比不高,但已有近千万元的坏账无法收回,从对保证金的 管理中也可以看出ZM集团在其他应收款的管理方面存在不完善之处。而集团 的其他应付款项目规模大、占比高,在管理过程中也缺乏规范性与系统性,对 生产环节营运资金管理效率产生了较大影响。因此,不管是与系统内单位还是 与其他企业之间的账款问题都需及时处理。既要减少不必要的资金占用,也要 注意适度利用商业信用,即在不影响自身信誉的情况下延缓付款时间,从而缓 解资金压力。
第二,集团应设置其他应收款与其他应付款台账管理制度与清查制度。通 过记录企业内部业务与外部交易产生的各项目金额变动,对其他应收款与其他 应付款的情况及账龄进行实时监督。同时,ZM集团还需定期对其他应收款与其 他应付款项进行全面清查,与上下游企业及时交流,一一核对,确保做到账实 相符、账账相符。
第三,在其他应付款管理方面需进一步进行规范。财务人员应严格按照会 计准则对其他应付款进行管理,保证凭证票据齐全,避免误记入需确认收入的 项目或归属于其他会计科目的负债项目,如有误计应及时进行调整。
6.2.3销售渠道的优化策略
ZM集团在销售渠道的营运资金周转效率远远低于行业平均水平,因此在该 环节的优化方案应以加速应收账款回款、促进销售为关键点。
6.2.3.1加强应收账款管理
由上一章节的分析可知,ZM集团在销售环节的营运资金长期被客户大量占 用,造成这种现象的原因主要在于公司为了维持客户关系,采取了较为宽松信 用政策。针对 ZM 集团应收账款的管理情况,集团应尽快完善应收账款管理办 法,通过分清和落实清欠责任制,责任到人。为确保应收账款总额压控工作顺
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利进行,集团应由资产财务部牵头,成立专门的领导小组,设立账款回收办公 室,主要负责应收款项日常工作,对全集团的清欠工作实施专业性管理和业务 性指导,协调解决款项回收工作中的重大问题。
加强事前客 户信川评价'X
与调查
图 6-6 应收账款管理流程
Figure 6-6 Accounts receivable management process
如图 6-6所示,可以从以下几个方面采取相应措施:
①加强事前客户信用评价与调查 对客户的信用评价与调查,应由市场经营管理部牵头,并配备兼职负责人
员,负责建立起完善、严格、高效的信用管理体系。
表 6-2 客户信用评价体系
Table 6-2 Customer credit evaluation system
等级 企业基本情况 销售政策
一级 经营及财务状况良好,盈利能力较强,未 曾有过拖欠货款的行为,发生信用危机的 概率较低 宽松
二级 经营及财务状况一般,盈利能力一般,曾 经发生过拖欠货款的行为,发生信用危机 的概率中等 均衡
三级 经营及财务状况较差,盈利能力不理想, 经常发生拖欠款项行为,发生信用危机的 概率较高 需密切跟进款项回收进度
四级 亏损严重,基本处于资不抵债的状态 不进行赊销,并建议先不进 行合作
首先,需建立起客户的信用档案,对客户进行信用评级,对不同信用等级 的客户区分管理,采取不同的合作政策。如表6-2所示,客户的信用等级需要通 过第三方评价机构、客户的上下游相关企业提供的数据和信息等来确定,主要 包括客户的企业规模、经营状况、营运能力、偿债能力、盈利能力和信用情况 等。根据调查情况,ZM集团应将客户进行分类分级。经营、财务状况良好并且
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信用风险低的客户应归类为一级客户,可采取宽松的销售政策,收款期限也可 以根据客户要求适当延长。经营状况、财务状况和信用风险一般的客户应归为 二级客户,企业应对其还款进度适当进行动态分析与跟踪管理。经营及财务状 况较差、发生信用危机的概率较高的客户应归为三级客户,对于该类客户,公 司应经讨论后再决定是否采取赊销政策,如果对其进行赊销,需密切跟进应收 款项回收进度。四级客户属于亏损严重,极有可能破产的企业,信用风险极高。 为避免坏账、呆账发生,在与其进行合作时公司应拒绝赊销。
②加强事中控制
首先,财务人员应定期督促业务部门对销售情况进行汇总,并进行仔细核 对。以此为依据,结合公司目前财务状况对应收款项的收款进度进行动态调整, 防范财务风险,降低坏账损失的可能性。
其次,对于应收账款的管理,应当以销售人员为主要负责人为原则,敦促 业务部门人员参与到应收账款的管理中。在ZM集团的应收款项中,在建项目 的工程进度款、竣工工程款以及各类保证金总额巨大。集团应设立各个项目的 负责人与分管领导分别为欠款清收的第一责任人与第二责任人。相关责任人应 定期统计、清收各类应收款项和保证金等,对这些款项的变动情况进行动态监 控。为加强管理,每个月还需要对各个项目组欠款回收的完成情况进行通报。 此外,对于已经出现拖欠款项行为的客户,要缩减其信用额度,防止“以新还 旧”造成欠款规模越来越大。
③加强事后催收
为加强应收账款的清收力度,确保应收账款能够顺利收回,提高公司资产 质量,ZM集团应将应收款项金额按照大小划分,分清账龄,建立起应收账款的 动态分析与跟踪管理制度。在应收账款发生后,资产财务部需每周汇总各单位 本周回收金额及下周回收计划,编制应收账款清欠周报,推动应收账款回收的 节奏。具体来看,根据不同情况,公司应采取以下具体措施:
第一是确权。由于大部分欠款时限跨度较长,给欠款的清收管理带来很大 的难度。针对这一情况,公司在清理回收债务的同时,需加强对债权的新一轮 的确认,确保债权债务的连续完整。
第二是挂账和收集法律要件。对于进行中的各个项目,ZM集团应积极与矿 方各部门进行沟通和协调,做好工程进度确认和验收手续,最大限度地进行挂 账,同时要确保资料齐全、手续完备,以便下一步以各种方式进行应收账款的 催收。
第三是制定鼓励提前还款的优惠政策。为尽快收回应收账款,公司可以适 当给与下游客户一些现金折扣,部分客户为享受优惠政策将提前付清款项。
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第四是邮发催款函。本着责任到人的原则,ZM集团需将清欠任务进行分解,
层层落实到相关责任人,通过责任人与欠款单位沟通,尽可能的回收欠款。同 时向欠款单位邮发书面催款函,说明公司情况及款项说明,若使用法律手段进 行催收,还可以保证诉讼的时效性。
第五是通过司法诉讼来清收欠款。对于欠款时间长、多次交涉未果或恶意 拖欠工程款的单位,ZM集团应通过法律手段进行应收账款的清收,并将此类客 户列入黑名单,减少或不再与其合作,直至该类客户信用情况有所改善。
第六是采用其他方法促进款项收回。对于有合作能力的单位,公司采取相 互抵账的方式处理欠款;对于付款确实存在困难的客户,业务部门应及时与客 户进行沟通,了解相应的情况,并向财务部门进行反馈,而后根据其信用等级 在一定程度上调整追款进度,帮助客户度过难关;对于账龄较长的大额欠款, 还可以采用以房抵债的形式进行处理。
④加强内部考核
加强应收账款清收清欠的考核工作,尤其是针对项目负责人的考核,将应 收账款清收清欠目标与分管领导及项目负责人的绩效工资挂钩,实行按月度、 季度考核,年终进行总考核和年度清算。
6.2.3.2优化客户服务管理
在竞争日益激烈的地勘行业,市场变化莫测。客户在进行选择时,不再局 限于产品的价格、工程质量、所处位置等,客户需求的多样性也在不断增加。 近年来,企业所能提供的客户服务在扩大销售、提升客户满意度等方面起到越 来越重要的作用。现阶段,地勘行业市场乏力、供需严重失衡,在这样的环境 下,提升服务质量对提高销售水平尤为重要。因此,ZM集团应建立起符合新需 求的客户服务管理办法,优化客户关系与服务。
 
图 6-7 客户服务管理办法
Figure 6-7 Customer service management measures
首先,各个业务部门需要组织专人进行客户管理工作,及时建立客户档案, 登记客户信息;其次,根据销售情况对客户进行分级管理,根据客户的重要性 程度有针对性的进行客户关系维护,提高服务质量;另外,ZM集团应以客户 为主导,分别就产品和劳务质量、交货的表现和双方沟通效率等方面对客户开 展满意度调查,及时跟进客户的反馈。针对客户给出的合理意见,ZM集团应重 点关注并做出改变。通过建立新型的客户服务管理办法,ZM集团的客户满意度
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将得到有效提升,有利于促进 ZM 集团进一步扩大销售、提高市场占有率,为 各个渠道营运资金的高效运转提供有利保障。
6.2.3.3提高核心竞争力
(1) 加大创新研发力度
科技创新是引领企业发展的第一动力,ZM集团需加强科技创新能力,推进 技术突破与工艺改进。在地质勘探板块,ZM集团必须通过科技创新寻求找矿 突破,加快新型洁净能源和战略稀缺矿产勘探开发,积极向国家急需紧缺矿种、 战略性新兴矿种、优质高效非金属矿产、新型能源转型。在工程施工板块,桩 基和基坑围护工艺已进入革新时代,节能、环保、高效、智能化已然成为新的 发展方向。作为具有创新意识及资本投入能力的施工企业,ZM集团应在施工过 程中结合自身需求积极提出新思路、新想法,并不断修订完善,以此委托设备 制造商定制组装专门的工程设备,提高生产效率。生物制药领域更是一种知识 密集、技术含量高的新兴产业,更新换代速度较快。因此,ZM集团需要加强医 疗器械、生物产品的创新与研发,培育新的销售收入增长点。
(2) 强化营销体系建设
第一,ZM集团需要配齐配强集团本部的营销中心力量,构建总部统筹、下 属三级单位相互联动、区域公司网状分布的立体营销体系。同时还需完善激励 机制,通过制定市场开发的奖励办法、经营指标认领奖励办法等鼓励全员营销。 此外,集团内部各个单位也要通力协作,统筹协调资源,积极提升整体市场占 有率和影响力。第二,企业营销能力需要不断加强。首先集团应加强对专业化、 复合型营销人才队伍的培养与引进。其次,应坚持提高工程服务质量及产品附 加值,对于提供的服务与产品的细节与需求也应及时与客户商洽,确保适销对 路。第三,推进建立业务分级授权管理体系。ZM集团应按照责权对等的原则与 “简政放权、高效运行、监管有力”的基本方针,在程序合规的情况下,精简 审批事项,实现权利归位下沉,构建集团总部与所属单位之间界面清晰、权责 对等的授权受控管理体系,从而最大限度的增强各级单位的经营活力。
(3) 优化产业布局
ZM集团的销售市场主要集中在北京市、上海市、天津市、青海省和贵州省 这五个地区。而我国近年经济走势总体较为稳健,多个城市在各个领域都拥有 巨大的发展空间。在地质勘查板块,我国的矿产分布具有明显的区域性特征, 矿藏丰富且开采条件较好的地方相应地质勘查业务量也较大。在地基与基础工 程业务板块,现阶段我国城镇化进程不断加快,城乡建设力度也在不断加大, 建设用地规模水平较高,在桩基和基坑围护市场有着较大的发展空间。在生物 医药领域,随着居民收入水平的提升以及对健康的日益重视,我国医药制造业
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市场前景较好。ZM集团应以此为切入点,以北京市为发展中心,加大力度拓展 国内外市场。
在地质勘查业务领域,ZM集团应加快调整资源勘查方向,在保持原有优质 煤炭和多金属资源勘查工作的同时,加快新型洁净能源和战略稀缺矿产勘探开 发。同时,积极争取和利用好国家地勘基金,投资境内外具有良好找矿前景的 矿产资源风险勘查市场,申办优质矿权。抓住当前矿业市场暂时低迷的有利时 机,尝试并购优质矿权或矿山,实现低成本扩张,稳步开展矿产品贸易。此外, 还可以运用资本思维与股权投资方式,选择市场活跃、品种稀缺及国家战略性 矿产,通过自主投资、合作投资等形式,在继续做好现有矿业权经营的基础上, 盘活存量优质矿权资源,加快矿业权运作。在地基与基础工程施工业务领域, ZM集团应依托自身经验,在继续巩固和发展原有市场的基础上,以实施PPP项 目为契机,探索转变经营思路,从技术服务向投资运营领域拓展,从工程项目 分包到“工程承包商”和“投资建设运营商”模式转变。在生物医药产业上, 益而康公司研发的壳聚糖神经修复导管骨等产品市场占有率较高,可以在国内 二级城市建立代理商,扩大二级市场份额,既有利于掌握营销终端,又可以稳 定扩大销量,增加销售收入。
6.2.4理财渠道的优化策略
企业良好的生产与经营情况是进行理财活动的基础,然而ZM集团现阶段 经营活动各环节还存在许多不足之处,营运资金管理效率与同行业相比差距较 大。因此,即使ZM集团拥有大量货币资金,也不应过度增加理财投入。目前, ZM集团仅在2020年利用191.52万元进行权益工具投资,投资力度较小。基于 ZM集团的实际情况,公司可以选择适度增加对风险相对较小的银行理财产品的 投资。除此以外,还可以将部分资金借贷给与公司具有良好合作关系的供应商 或客户,不仅能够获得利息收入,而且能够进一步改善并维护和上下游环节的 关系。通过以上两种理财途径,将有助于提升 ZM 集团在理财环节的资金流动 性,推动企业价值创造。
6.3ZM 集团实施营运资金管理体系优化方案的 保障措施 (Guarantee Measures for ZM Group to Implement the Working Capital Management System Optimization Program)
6.3.1提高营运资金管理意识
现阶段对营运资金管理的重视程度不够是影响ZM集团管理效率的重要原 因之一。ZM集团现行的营运资金管理模式仅侧重于个别项目,缺乏全面性与整 体性。并且集团的资金管理理念陈旧,管理层与职工的思想建设程度不足。因
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此,建立思想保障体系应从提高公司管理层和其他员工的营运资金管理意识这 两方面入手。
6.3.1.1提高管理层的营运资金管理意识
要想适应激烈的市场竞争,在做好产品和服务的同时,企业的领导人员还 需要有与时俱进的管理理念,来带领企业实现持续发展。
第一,领导人员应重视在财务方面的学习。基于煤勘行业特征,ZM集团营 运资金总额较大,营运资金管理水平对该集团的生存和发展有着很大影响。管 理层应加强财务相关知识的学习,将更具战略性和整体性的营运资金管理理念 运用到企业日常经营与管理中,优化资源配置,推动集团发展战略的实施。第 二,长期以来, ZM 集团管理层对营运资金的管理重点局限于“两金”,未曾结 合自身业务流程特点。管理层应树立全局观念,结合渠道管理思想,将采购部 门、财务部门和业务工程部门进行调动与配合,通过对地质勘查和地基与基础 工程施工等主要业务的各个环节的运行状况进行管理和分析,准确找出目前生 产经营中存在的具体问题与不足,并有针对性地进行解决与优化。
6.3.1.2提高员工的营运资金管理意识
员工能否积极主动参与和配合决定了企业的营运资金管理是否能得到有效 实施,只有提高各层级员工的营运资金管理意识,才能真正全面落实相关工作。 首先,ZM集团应注重人才的引进与培养,公司的运营与管理、各个业务环节的 工作质量等都需要专业的人才作为保障。加强人才队伍的建设有利于从根本上 保障企业营运资金管理水平;其次,其次,公司应加强对营运资金管理理念的 推广。由于 ZM 集团“事转企”改制不够彻底,部分员工的思想观念仍局限在 事业单位的框架里,普遍缺乏积极主动的市场精神与理念。因此,集团应定期 开展相关学习与实操培训,使企业各部门的职工对本企业的营运资金管理及重 要性有一定程度的了解。此外,为保证学习效果,ZM集团还应建立起考核与奖 惩机制,强化各员工的认识程度与执行情况。
6.3.2完善营运资金管理制度
行之有效的营运资金管理制度能够保障企业营运资金管理优化策略的顺利 实施。集团管理层应根据公司的实际情况,结合先进的管理理念,制定出一套 完整的营运资金管理制度并组织实施。
6.3.2.1完善营运资金管理制度
营运资金管理制度的欠缺是 ZM 集团营运资金管理薄弱的根本原因之一, 因此,建立健全相关制度是提升公司各环节营运资金管理效率的必要条件。 ZM
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集团应将适配于公司长远发展战略的营运资金管理制度和策略明确写入公司章 程,并完善岗位设置。首先,基于 ZM 集团营运资金管理的情况,对于个别重 要性程度较高的项目,如应收账款、应付账款、往来款项等,ZM集团应特别制 定相关规范或准则,防范资金风险。其次,ZM集团需按照中煤地总局的具体要 求,推行扁平化管理与“项目制”管理,优化营运资金管理相关部门的职能与 人员配置。
6.3.2.2加强监督考核机制
制定了完善的营运资金管理制度之后,需要严格执行,而不能使制度流于 形式。以 ZM 集团的应收账款管理为例,集团总部及下属各级单位针对应收账 款都制定了相关管理办法,但从集团实际管理情况来看,却存在着回款不利的 问题。究其原因,主要是公司没有采用监督考核机制进行约束。因此,为保证 各项营运资金管理优化方案能够有效运行,ZM集团必须建立和完善必要的监督 稽查和考核机制。主要包括以下几个方面:一是完善内部审计制度,对公司的 营运资金进行全方位的动态监控,防范营运资金管理风险;二是要完善考核与 奖惩制度,将营运资金管理水平与职工绩效相挂钩。比如出现材料管理不当造 成损失,或业务部门为了完成经营任务,只承揽工程而不顾应收账款回款等情 况时,应追究相关人员的领导责任和直接责任,给予批评、扣奖等处罚措施。
6.3.3加快营运资金管理信息化平台建设
目前,ZM集团主要使用0A系统作为信息平台,由各下属单位和部门独立 进行业务操作和审批,缺乏核心的业务系统与数据系统,不利于集团总部及下 属部门之间的信息共享。为了保证公司各个环节优化方案高效、顺利实施,应 从采购、生产、销售三个方面建立符合ZM集团管理模式的信息化平台。
6.3.3.1采购渠道信息化平台建设
ZM集团目前主要实行两种采购模式:传统比价采购与公开招标采购。传统 采购方式下,采购部门通常会选择合作过的供应商,公开招标采购易受到地域 限制,可见两种方式都具有一定的局限性。ZM集团应建立采购渠道的信息化平 台,对供应商的产品、资质等数据进行科学化管理。首先,该平台应能够记录 各个供应商的地理位置、产品质量与价格、付款期限、供货能力等要素,同时 根据这些要素对供应商进行分类与评级,以便根据自身业务特点选择合适的供 应商进行合作。其次,公开招标采购也是 ZM 集团的主要采购模式,因此该平 台应具有公开招标相关功能。供应商能够根据要求上传投标文件、在线进行报 价等,既能够降低地域限制,而且便于筛选合格的供应商,提高采购效率。
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6.3.3.2生产渠道信息化平台建设
ZM集团可尝试在重点单位推行“智慧工地”等,建立起生产渠道的信息化 平台,主要由各项目负责人与医药产品生产负责人及时报送工程进度与生产进 度,同时及时更新材料储备及耗用情况。该平台不仅有助于各板块施工项目全 过程的工程资料编制与收集,而且有助于实现资源调配,提高生产环节存货管 理水平。比如当某一工程项目因突然状况导致材料短缺,可在平台上进行查询 并进行就近调配,既有利于节省运输等费用,而且能够降低项目误工造成损失 的风险。通过建设生产渠道信息化平台,有助于促进采购部门与业务部门的沟 通,保障各个工程项目及产品生产的按时推进,从而提升该环节营运资金管理 效率。
6.3.3.3销售渠道信息化平台建设
在销售环节,ZM集团应重点关注与客户之间的相互选择与沟通,基于此来 搭建合适的信息平台。首先,该平台应区别于传统的企业网站宣传与信息公开 功能,将不同业务的客户信息进行记录、分类与整合,便于针对不同客户采取 不同的销售政策。其次,该平台应与财务平台相联合,实现数据共享。当与客 户进行合作后,业务部门负责人需要将客户信息及回款金额录入该系统,信息 与财务部门共享,便于公司对应收款项进行跟踪监测,加快销售环节回款速度, 减少坏账风险。
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7结论及展望
7Conclusions
7.1研究结论(Research Conclusions)
高效的营运资金管理不仅能够为企业的生产经营活动提供资金保障,还可 以从整体上提高企业的经营管理效率,有助于企业提升自身竞争力,实现企业 发展战略。经分析,本文主要得出以下结论:
第一,ZM集团现行营运资金管理方式存在局限性,无法满足当前复杂市场 经济中企业的管理需求。因此,文本在对 ZM 集团营运资金管理的研究过程中 引入了渠道视角,从整体层面结合企业业务流程,对 ZM 集团现行营运资金管 理体系运行现状与效率进行深入、全面的分析,有利于从整体把握营运资金管 理要点。
第二,ZM集团在采购、生产、销售和理财各渠道的营运资金管理过程中都 存在不足之处。在采购渠道主要存在采购模式不完善、商业信用风险高、供应 商集中度较低的问题;在生产渠道中,ZM集团存货周转未实现统筹管理、项目 管理水平不高、往来款项管理不完善;在销售渠道主要存在应收账款回收难度 大、客户关系管理不足、核心竞争力不强的问题;在理财渠道中理财渠道较为 单一。这些管理过程中的问题,不仅降低了 ZM集团营运资金周转的效率,也 从根本上制约了该公司管理能力的提升。
第三,从渠道管理视角对 ZM 集团在采购、生产、销售以及理财各个环节 的营运资金管理进行全面、具体的优化,有助于提升企业营运资金管理水平, 促进企业良性健康发展,也可以为行业内同类型企业提供借鉴。
第四,要较好实施 ZM 集团营运资金管理体系优化策略,必须从提高营运 资金管理意识、完善营运资金管理制度、建设信息化平台三个方面提供保障, 为顺利实施优化方案提供有效支撑。
7.2研究不足与展望(Research Deficiencies and Prospects)
第一,由于煤勘企业多为非上市公司,数据获取存在困难,因此本文选取 了主营业务包含矿产资源勘查的地勘上市企业数据进行行业指标计算,可能使 得与行业对比结果准确性不足。希望在未来我国学者能够收集更为全面的行业 相关数据,对煤勘行业的营运资金管理进行更加细致与深入的研究。
第二,本文重点关注经营活动的营运资金管理情况,对于营运资金管理的 理财环节部分研究较为简略,可能使得分析的结果不够全面。在理财环节研究 的不足可以作为后续进一步研究的方向。
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第三,企业营运资金管理涉及方面较为广泛,研究难度大,本文对 ZM 集 团营运资金管理存在的问题分析存在不足之处,相关优化策略还需在企业实际 经营过程中进一步完善和改进。
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